Основными рисками, связанными с развитием системы управления карьерой высокоэффективных работников в компании «Фрегат» являются:

  • недостаточное материально-техническое и финансовое обеспечение полномочий кадровых служб;
  • возможная низкая исполнительская дисциплина руководителей и участников разработки нормативной документации и претендентов на участие в системе, а также пассивным сопротивлением представителей топ-менеджмента по привлечению в кадровый резерв отдельных сотрудников и вызванные этим операционные риски;
  • связанные с формированием возможного негативного отношения сотрудников компании к карьерной направленности отдельных высокоэффективных работников социальные риски.
  • нестабильные социально-экономическая процессы в стране.

При возникновении существенных рисков потребуется некоторая корректировка проекта в целях обеспечения достижения его конечных результатов.

Управление рисками будет осуществляться посредством механизмов контроля, мониторинга, анализа и мотивации.

Социальные риски будут предупреждаться информированием руководителей, работников компании «Фрегат», граждан о положительных результатах управления трудовой карьерой высокоэффективных работников.

Оценка данных рисков – риски низкие.

 

 

Заключение

На основании рассмотрения управленческой ситуации в фирме «Фрегат» можно отметить, что причиной увольнения высокоэффективных работников было то что эти работники наверняка считали, что они недооценены. Проблема заключается и в том, что не было предпринято должных мер по поддержанию мотивации работников компании в условиях спада продаж. Нет сомнения в том, что логистики не смогут стимулировать спрос, и отвечать за падение продаж так как в их задачу входит не это, а она  заключается в оптимизации грузопотоков.

Конечно же при спаде продажу компании нет возможности сохранить динамику оплаты труда, но при наличии правильно поставленной мотивации и системы коммуникации в организации этих проблем можно было бы избежать или снизить хотя бы накал.

Если исходить из теории социальных регуляторов, то общее направление действий состоит в необходимости построение правильной корпоративной культуры, системы мотивов, находясь в которой работник будет чувствовать себя комфортно и побуждаться к продуктивному труду. Ввести приказом директора корпоративную культуру нельзя, поэтому ее нужно начинать строить, постоянно придерживаясь выбранной стратегии и обеспечивая понимание ее работниками.

Для особо ценных работников следует ввести оплату труда выше рынка хотя бы ненамного и проводить регулярный мониторинг лояльности с целью своевременного выявления проблем.

Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт работников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей. Конечно же не каждый логистик может стать руководителем отдела, но перспективу роста он представлять должен. Необходимо выявить управленческие амбиции высокоэффективных работников и попытаться предложить на перспективу рост тем, кто его добивается – это пойдет на пользу компании.

В целом рассмотрение проблемы удержания высокоэффективных работников показывает, что нужно прежде всего их выявить. Для этого формируется система целевых показателей. Работник, который добивается их выполнения – прибыльный и результативный. Система, в которой эти показатели будут открыты и правила игры не меняются будет характеризоваться ростом корпоративной культуры, ее постепенным становлением. В открытой системе работники не будут обижаться на проведении оценки их труда. Но должна быть и обратная связь. Узнавшие о своей результативности персонал предъявит повышенные требования к руководству. Это надо рассматривать как положительный фактор действенности системы мотивации, что позволит подстегнуть процесс организационных изменений.

Следует поддерживать командный дух. В условиях совместной заинтересованности в коллективе групповая нацеленность на результаты должна стимулировать лояльное отношение к наиболее результативным работникам. Но для этого также необходимо модернизировать авторитарный стиль топ-менеджмента компании, который также может быть препятствием для нормализации обстановки в коллективе.

Управление удержанием высокоэффективных работников — страница 25-27

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *