1 Разработать методику анализа и принятия решений. Разработать рабочую модель системы сбора и анализа информации, принятия решений по развитию компании
Поскольку таблица показателей сформирована, то на ее базе в графическом виде сформируем последовательность действий при анализе маркетинговой информации и выделим последовательность принятия решений.
Процедура сбора маркетинговой информации, ее анализа и принятия управленческих решений
Основные этапы процесса показаны на рисунке. Рассмотрим методику отдельных этапов. Характеристика процесса сбора информации представлена ранее и на схеме расписаны основные моменты. Лейтмотив такой – получаем м сводим воедино массив доступной нам информации и на этой основе получаем динамику по сравнению с конкурентами и собственными показателями, полученными ранее и в сравнении с планом.
В отношении тех показателей, которые получить затруднительно (это касается внутренних бизнес процессов), то мы их не то чтобы игнорируем. Просто не накапливаем статистический ряд, а анализируем по мере открытия доступа к данной информации. Тогда и сравним со своими. А в целом сосредотачиваемся на улучшении динамики качественных показателей собственных бизнес процессов и показателей персонала.
В данной модели принципиальное значение будут иметь два показателя. Во-первых это интегральный показатель конкурентоспособности компании. При наличии финансовой отчетности и отдельных показателей конкурентов рассчитать его можно по одной из многочисленных методик.
В качестве независимой базы (точки отсчета) оценки конкурентоспособности принимается эталонная услуга, как бы синтезирующий в себе лучшие показатели однотипной группы услуг. Оценку конкурентоспособности услуги нецелесообразно строить на простом сопоставлении ее свойств с какой-либо аналогичной конкурирующей услугой. Даже доказав свои преимущества над конкурентом нельзя быть уверенным, что услуга является лучшей на рынке, она только лишь лучше, чем у конкурента и только по ограниченному набору потребительских свойств. Покупателя интересует место услуги на рынке по всему комплексу потребительских свойств. Абсолютная конкурентоспособность при такой системе отсчета представляет собой величину удаленности показателей оцениваемой услуги от эталонной, т.е. чем больше они отличаются друг от друга тем ниже конкурентоспособность.
Одна из интегральных оценок дана в методике Л.Ю. Филобоковой.[1] Количественная оценка факторов конкурентоспособности осуществляется на основе анализа вариабельности прибыли, максимизация которой, как правило, задается в качестве основной целевой установки организации и ведения бизнеса.
Индикаторы, рекомендуемые для оценки предпринимательской деятельности
| Система индикаторов | Алгоритм расчета |
| Локальные индикаторы | |
| Финансовый рычаг (ФР) | ЗК : СК |
| Средняя расчетная ставка процента | РО : ЗК |
| (СРСП) | Маржинальный доход (МД) |
| РП — ПЗ или Прп + УПЗ | Налогоемкость совокупных доходов (Не) |
| Н : П | Коэффициент операционного левериджа (Кол) |
| Коэффициент финансового левериджа (Кфл) | ФР x СРСП |
| Коэффициент налогового левериджа (Кнл) | 1 : Не |
| Обобщающий индикатор | |
| Коэффициент предпринимательского левериджа (Кпл) | Кол +Кфл +Кнл |
В табл. приняты следующие условные обозначения:
ЗК — заемный капитал;
СК — собственный капитал;
РО — расходы, связанные с привлечением и обслуживанием заемного капитала;
РП — выручка от продаж без учета косвенных налогов;
ПЗ — переменные расходы;
Прп — прибыль от продаж;
УПЗ — условно-постоянные расходы;
Н — общая сумма налогов и сборов.
Коэффициент предпринимательского левериджа можно использовать на первых порах как интегральный показатель конкурентоспособности компании. Далее можно будет по мере накопления опыта переходить к более сложным индикаторам.
[1] Филобокова Л.Ю.Методические подходы к оценке конкурентоспособности и предпринимательского риска в малом предпринимательстве // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 5.