НАДО ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ИЗМЕРЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ

1. Постановка задачи

Управлять можно только тем, что измеряется. В связи с этим актуальным является анализ и совершенствование системы измерения результатов деятельности различных подразделений компании. Обычно в таких случаях HR-дирсктору ставят задачу примерно так: "Непонятно, чем они там занимаются! Пойди и разберись!" Вот на такую задачу предлагается следующее решение.

2. Решение поставленной задачи

Представим результаты исследования основных различий и сходств в подходах к измерению результатов деятельности в Корпоративном институте (КИ) (в части его научно-консалтинговой деятельности) и департаменте продаж (ДП), занимающемся реализацией запасных частей для агропромышленной техники. Стоит отметить, что КИ как самостоятельное юридическое лицо входит в состав единого холдинга, а ДП является структурной единицей управления этого холдинга. Основными видами деятельности Корпоративного института являются: подготовка специалистов со средним и высшим образованием, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, консалтинговые услуги, научные разработки.

Рассмотрим основные предложения по совершенствованию измерения результатов и оценим их возможные последствия.

Обе рассматриваемые структуры рыночно ориентированные, об этом свидетельствует то, что в управлении и в измерении деятельности внимание уделяется всем трем аспектам модели рыночно ориентированной организации [2] (рис. 20.1).

Однако это внимание не одинаково для различных сторон деятельности. Так, в КИ отстают такие составляющие, как межфункциональная координация и ориентация на потребителей. Действия ряда подразделений не согласованы между собой и с целями института. При этом чаще преследуются личные цели сотрудников или подразделений как таковых. Несмотря на очевидную эффективность наших

Рис. 20.1. Анализ по "Модели рыночно ориентированной организации"

научных разработок, нет системы мониторинга и анализа удовлетворенности потребителей.

В ДП отстает межфункциональная координация. Это выражается в том, что закупщики и продавцы компании не знают, по какой цене товар закуплен или продан. Бывает, что отдел закупок закупает продукцию, которая есть на складе. Все это негативно сказывается на долгосрочной прибыли и перспективах компаний. В то же время ДП знает, чего хотят от нее потребители и как работают конкуренты.

Далее проведем анализ по модели шести рынков [2] (табл. 20.1).

Таблица 20.1

Анализ по модели шести рынков

Ключевые взаимоотношения и рынки

КИ (научная и консалтинговая работа)

ДП (деятельность финансово-экономического сектора)

Потребители

Рынки потребителей

Повышение качества при снижении стоимости и сроков выполнения научных исследований

Компания знает, чего хотят потребители, однако их платежеспособность оставляет желать лучшего

Сотрудники

Внутренние рынки

Весь преподавательский состав желает и способен обеспечивать высокий уровень научных исследований

Приверженность вынужденная, так как основной коллектив низкопрофессионален, а поиск новой работы сейчас затруднен

Рынки рабочей силы

При приеме на работу сотрудники проходят тщательный отбор, но компания неохотно вкладывает средства в обучение сотрудников, система мотивации также требует улучшений

Нет эффективной системы поиска и подбора персонала, в компании нет системы обучения персонала

Партнеры

Рынки поставщиков

Налажены контакты с министерствами, ведомствами, научными фондами и академиями наук в целях участия в научных конкурсах, грантах, разработке значимых проектов, однако результативность данной работы необходимо повышать

Количество поставщиков ограничено из-за специфики товара, компания работает с зарубежными поставщиками, однако они не осуществляют поставки маленькими партиями, соответственно, компании требуются большие объемы оборотных средств

Рынки влияния

Налажены связи с деловыми, научными журналами и газетами РФ

Взаимодействие с данными рынками отсутствует

Рынки поддержки

Независимые научные эксперты

Взаимодействие с данными рынками отсутствует

Конкуренты

Компания хорошо знает своих конкурентов и старается их опережать

Компания знает своих конкурентов, их немного из-за специфики деятельности

В научно-консалтинговой деятельности КИ существует ряд слабых мест, а именно: компания не желает вкладывать средства в развитие персонала, система мотивации требует улучшений, также имеет место недостаточная результативность взаимодействия с поставщиками научных грантов. В целом компания обладает профессиональным составом сотрудников, который способен повышать качество исследований при снижении их сроков и стоимости. Кроме того, положительным моментом является знание компанией своих конкурентов и стремление их опережать.

В качестве негативных сторон в ДП можно выделить низкий уровень профессионального состава, отсутствие эффективной системы поиска, подбора и обучения персонала, отсутствие взаимодействия с рынками поддержки и влияния. Дополнительные сложности обусловлены условиями работы с зарубежными поставщиками (поставки товара крупными партиями).

Рассмотрим результаты операционной деятельности в исследуемых предприятиях на основе модели 4Е [3J. В КИ сделаем это с позиции концепции заинтересованных сторон ЗС: проректора по науке. Крестиком в приведенной табл. 20.2 отмечены те категории модели 4Е, которые оцениваются при измерении соответствующих показателей.

Таблица 20.2

Оценка результатов операционной деятельности на основе модели 4Е

№ п/п

Показатели

Экономичность

Эффективность

Результативность

Этичность

1

Объемы выполняемых хоздоговорных работ, тыс. руб.

X

X

X

2

Количество участий в научных конференциях

X

3

Количество организованных научных конференций

X

4

Объем финансирования, привлеченного за счет побед в научных конкурсах, грантах, тыс. руб.

X

X

X

5

Количество научных публикаций

X

6

Количество защитившихся соискателей

X

Оценка важных показателей проводится не по всем категориям. Особую настороженность вызывает отсутствие оценки с позиций эффективности. Этичность вследствие трудности формализации также четко не оценивается, однако можно предположить, что данная оценка проходит на неформальном уровне.

Наиболее полно измеряются показатели 1 и 4, которые связаны с финансированием. Остальные показатели оцениваются только по критерию результативности. Это приводит к значительным тратам средств, например на платные публикации и защиты сотрудников, при этом финансовая или другая отдача институтом не оценивается ввиду ее сложности. Например, трудно оценить, какую пользу принесет сотрудник институту после защиты диссертации.

Важным неучтенным аспектом является организация научной работы со студентами. Об этом много говорят на совещаниях, однако четко выстроенных показателей оценки такой работы в организации нет. Соответственно, ею невозможно полноценно управлять (табл. 20.3).

Таблица 20.3

Управленческие действия получателей информации

№ п/п

Показатели

Получатель информации

Управленческие действия

1

Объемы выполняемых хоздоговорных работ, тыс. руб.

Ректор,

проректор по финансам,

проректор по науке

Совещания по вопросам увеличения объема работ

2

Количество участий в научных конференциях

Научная часть

Сбор данных, рассылка информации о новых проводимых конференциях

3

Количество организованных научных конференций

Научная часть

Сбор данных

4

Объем финансирования, привлеченного за счет побед в научных конкурсах, грантах, тыс. руб.

Ректор,

проректор но финансам,

проректор по науке

Признание заслуг сотрудника, выигравшего грант

5

Количество научных публикаций (статей, монографий)

Научная часть

Сбор данных

6

Количество защитившихся соискателей

Отдел аспирантуры, докторантуры

Признание заслуг наиболее плодовитых научных руководителей

По показателям 2, 3, 5, 6 информация собирается в виде полугодовых отчетов, направляется проректору по науке для информации. Дальше она используется для отчетов в государственные органы, а также для определения лучших и худших кафедр по итогам работы. Более серьезного анализа и разработки конкретных мероприятий по их улучшению не производится.

Показателям 1, 4 уделяется значительно большее внимание, так как они связаны с улучшением финансового результата вуза. Объемы выполняемых работ по хоздоговорам контролируются ректором, по ним устанавливаются плановые задания для каждой кафедры и контролируется их выполнение. Также выполнение данных показателей связано с системой премирования сотрудников соответствующих кафедр.

Большое значение придается финансовым показателям (1, 4). С одной стороны, вуз коммерческий, а с другой – финансовые показатели оценивать проще. По другим приведенным показателям управленческое воздействие заканчивается фиксацией заслуг и упущений кафедр на заседании ученого совета. Во многом это связано

с трудностью дальнейшей оценки их последствий. Например, рост показателей 5 и 6 говорит о положительной тенденции. Однако для оценки эффективности необходимо сопоставить выход с входом, например финансовые затраты с полученной выгодой. Финансовые затраты известны, сложнее оценить выгоды. Они выражаются в росте кадрового потенциала, его рейтинге среди вузов города, известности вуза, увеличении вероятности выиграть научный грант, большей осведомленности населения и юридических лиц о достижениях вуза и т.д. Все это вносит вклад в увеличение количества учащихся и, в свою очередь, улучшает финансовое состояние вуза. Это понимает руководство, однако сложность в оценке эффективности данных показателей приводит к тому, что данные показатели оцениваются только с позиции их роста.

В ДП рассмотрение пойдет с точки зрения концепции ЗС: руководителя финансово-экономического сектора (табл. 20.4). Здесь этичность также не имеет формального критерия оценки, однако оценка происходит на неформальном уровне. Вызывает вопросы однобокость в оценке деятельности у обеих компаний. Так, в ДП уклон сделан исключительно на финансовые показатели, а в КИ – на показатели финансовые и связанные с внутренними процессами. При этом не оцениваются такие стороны деятельности компаний, как клиенты, обучение и развитие.

Таблица 20.4

Оценка результатов операционной деятельности руководителя финансово-экономического сектора на основе модели 4Е

Показатели

Экономичность

Эффективность

Результативность

Этичность

Объем выручки организации за определенный период

X

Рентабельность, т.е. показатель в процентах, насколько цена реализации выше цены покупки

X

По какой цене был приобретен товар

X

Рассмотрим ДП с позиций получателей информации о результатах измерения деятельности и их управленческих действий (табл. 20.5).

Таблица 20.5

Управленческие действия получателей информации от ДП

Показатели

Получатель информации

Управленческие действия

Объем выручки организации

Генеральный директор

Принятие решения об интенсификации продаж

Рентабельность

Финансовый директор

Решение об изменении деятельности

Цена приобретения товара

Коммерческий директор

Решения о снижении затрат

Далее рассмотрим границы операционной системы согласно модели, представленной в [3] (рис. 20.2, 20.3).

У обоих подразделений компании имеются похожие входы: сотрудники и информация. Далее в процессе преобразования входов КИ получает новую научную или практическую идею, а ДП организует хранение запчастей и поиск клиентов. Потребителями у КИ являются учащиеся, общественность, юридические лица. У ДП потребители – агропромышленные компании. В КИ существенно ослаблена обратная связь между потребителем и входами процесса преобразования. Это связано с тем, что практически отсутствует сбор данных и анализ удовлетворенности потребителей. ДП, наоборот, хорошо знает своих потребителей, там хорошо развита обратная связь.

Далее рассмотрим деятельность подразделений компании с позиций модели 5S [3] (табл. 20.6).

Таблица 20.6

Анализ деятельности подразделений компании с позиций модели 5S

Показатель

КИ

ДП

Надлежащая оснащенность и организация

9

7

Аккуратность

7

5

Чистота

9

8

Методичность

7

3

Дисциплина

6

4

Экспертная оценка автора 0 – min, 10 – max.

Данная оценка говорит о том, что КИ имеет надлежащее оснащение, учебные и административные помещения чисты и прибраны. В то же время дисциплина оставляет желать лучшего, это связано

Рис. 20.3. Границы операционной системы в ДП

с привычным для преподавателей свободным и размеренным графиком жизни. На рабочих местах не всегда хранится только необходимое, много посторонней документации. В ДП оснащенность и чистота рабочих мест на уровне выше среднего. Отстают показатели аккуратности и дисциплины. Оценка методичности самая низкая и в этом направлении необходимо принятие управленческих мер. Отставание обусловлено тем, что компания небольшая и границы функциональных обязанностей весьма размыты.

Рассмотрим критерии оценки политики компаний в области управления человеческими ресурсами [4] (табл. 20.7).

Таблица 20.7

Критерии оценки политики компаний в области управления человеческими ресурсами

Наименование критерия

КИ

ДП

Окупаемость затрат

Создание человеческого капитала

6

3

Приверженность и мотивация

9

2

Согласование целей

7

1

Этическая приемлемость

8

8

Экспертная оценка автора 0 – min, 10 – max.

В КИ окупаемость затрат на персонал не определяется. Сравнительно невысокий уровень оценки создания человеческого капитала обусловлен тем, что не всегда охотно вкладываются средства в развитие сотрудников. Высокий уровень приверженности и мотивации обусловлен широкими предоставляемыми возможностями для профессионального и карьерного развития деятельных и инициативных сотрудников. В ряде случаев цели компании и цели сотрудников бывают рассогласованными и целенаправленной работы по их согласованию не ведется. Снижение уровня этической приемлемости обусловлено рядом нарушений трудового законодательства.

ДП также не производит оценку окупаемости затрат на обучение, не вкладывает средства в обучение своих сотрудников. Нельзя назвать эффективным механизм создания человеческого капитала. На работу принимаются специалисты без образования и опыта, так как это наиболее дешевая рабочая сила. При этом не оценивается, сколько она принесет компании ущерба, пока научится работать. Приверженность компании слабая и вынужденная. Мотивация только материальная, чтобы не уволили с работы. Оценка по составляющей согласования целей крайне низкая в связи с тем, что никто в организации из рядовых сотрудников не может четко сформулировать цели компании, соответственно, нельзя говорить о согласованности личных целей сотрудников с целями организации. Рассматривая этичность, следует сказать, что с сотрудниками руководство обращается этично, процедуры справедливы, отношения между сотрудниками тоже вполне этичные. В решении проблем личного характера сотрудникам оказывалась материальная помощь.

С позиций Модели информационной политики по Давенпорту [5] КИ находится на этапе "Феодализм", т.е. отдельные руководители полностью контролируют процессы сбора, хранения, распространения и анализа информации. ДП находится на этапе "Анархия". В основном преобладают неформальные взаимоотношения, хотя доступ к информации в организации свободен.

С позиций управления формальным, неформальным и психологическим контрактом [12] КИ имеет формальные трудовые отношения с работниками, которые в целом находятся в рамках трудового кодекса. С позиций неформального контракта все основные особенности трудовых взаимоотношений проговариваются, и обычно не возникает сильных разрывов между ожиданиями работника и предложениями компании. С позиций психологического контракта в целом ожидания работника и работодателя совпадают. В ДП в большей степени присутствует психологический контракт, т.е. что-то проговаривается (становясь неформальным контрактом), однако многое остается на уровне психологических ожиданий.

Базовые принципы, заложенные в основу измерения деятельности в данных подразделениях.

КИ.

1. Оценка деятельности на основе финансовых показателей, а также показателей эффективности внутренних бизнес-процессов.

2. "Феодализм" в управлении информационными потоками.

3. Нежелание вкладывать в развитие сотрудников.

4. Недостаточное внимание к поставщикам и потребителям.

ДП.

1. Оценка деятельности только по финансовым показателям.

2. "Анархия" в управлении информационными потоками.

3. Использование дешевой рабочей силы в ущерб профессиональной компетентности.

4. Достаточное внимание к своим потребителям и поставщикам.

Основные выводы.

КИ.

1. Слабая межфункциональная координация и ориентация на потребителей.

2. Нежелание вкладывать средства в развитие персонала. Система мотивации требует улучшений. Недостаточно результативны взаимодействия с поставщиками научных грантов (соответствующими министерствами, ведомствами и т.д.).

3. Отсутствие оценки с позиций эффективности и этичности.

4. Оценка финансовых и внутренних процессов.

5. Отсутствие обратной связи с потребителями.

6. Низкая дисциплина, на рабочих местах посторонняя документация.

7. Окупаемость затрат на персонал не определяется, низкий уровень человеческого капитала, цели компании и сотрудников рассогласованные, снижен уровень этической приемлемости из-за ряда нарушений трудового кодекса.

8. Отдельные руководители полностью контролируют информационные потоки.

ДП.

1. Отстает межфункциональная координация.

2. Низкий уровень профессионального состава, нет эффективной системы поиска, подбора и обучения персонала, отсутствует взаимодействие с рынками поддержки и влияния.

3. Оцениваются только финансовые показатели.

4. Границы функциональных обязанностей сотрудников размыты.

5. Не производится оценка окупаемости затрат на обучение, компания не вкладывает средства в обучение сотрудников, неэффективен механизм создания человеческого капитала, слабая и вынужденная приверженность компании. Мотивация только материальная, основанная на страхе быть уволенным.

6. По модели Давенпорта компания находится на этапе "Анархия", этим обусловлены проблемы с закупками ненужных запасных частей (которые уже есть на складе).

7. В большей степени присутствует психологический контракт, что негативно влияет на мотивацию сотрудников при рассогласовании ожиданий.

8. Нет стратегии, сформулированных целей, соответственно, они не согласованы с целями работников.

Основные рекомендации.

КИ.

1. Организовать опросы удовлетворенности заказчиков научных исследований. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел связей с общественностью.

2. Разработать алгоритмы внутренних бизнес-процессов с учетом согласования целей компании и сотрудников. Срок до 12.12.2012, исполнитель – учебно-методический отдел.

3. Организовать систему развития и мотивации персонала с оценкой окупаемости вложенных средств. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел управления персоналом.

4. Разработать комплекс мероприятий по улучшению взаимоотношений с поставщиками научных грантов. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел связей с общественностью.

5. Разработать систему комплексной оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей. Учесть в данной системе оценку с точки зрения этичности и эффективности выбранных показателей. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел экономики.

6. Разработать мероприятия по повышению дисциплины сотрудников и культуре работы. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел управления персоналом.

7. Усилить контроль за соблюдением ТК. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел управления персоналом.

8. Разработать алгоритм контроля информационных потоков. Срок до 12.12.2012, исполнитель – отдел управления персоналом.

ДП.

1. Разработать алгоритмы внутренних бизнес-процессов с учетом согласования целей компании и сотрудников. Срок до 12.12.2012, исполнитель – финансово-экономическая служба (ФЭС).

2. Разработать комплексную систему управления человеческими ресурсами, в которой учесть все выявленные недостатки. Срок до 12.12.2012, исполнитель – специалист по управлению персоналом.

3. Разработать систему комплексной оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей. Срок до 12.12.2012, исполнитель – ФЭС.

4. Разработать алгоритм контроля информационных потоков. Срок до 12.12.2012, исполнитель – специалист IT.

5. Разработать стратегию развития. Срок до 12.12.2012, исполнитель – ФЭС.

Ожидаемые результаты.

1. Опросы удовлетворенности заказчиков в КИ позволят нам понять, что от нас хотят клиенты, и, соответственно, создать для них привлекательное предложение.

2. Мероприятия по улучшению взаимоотношений с поставщиками научных грантов позволят лучше их понять, сделать им привлекательное предложение, а также наладить личные контакты.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей (ССП) в обеих компаниях позволит оценивать деятельность с позиций 4 составляющих: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Однако внедрение ССП – процесс трудоемкий и важно, чтобы персонал был вовлечен в эту идею. Без личного участия первого лица компании идея обречена на провал.

4. Разработка системы управления человеческими ресурсами в обеих компаниях позволит управлять повышением эффективности деятельности с позиций IIR. Есть надежда, что руководство поймет важность развития человеческих ресурсов через оценку окупаемости данных затрат. В противном случае идея обречена на провал.

5. Разработка алгоритма контроля информационных потоков избавит от "анархии" в ДП и "феодализма" в КИ. Информационные потоки будут служить повышению эффективности компании, а не удовлетворению личных амбиций.

6. Разработка алгоритмов внутренних бизнес-процессов в исследуемых компаниях позволит формализовать структуру взаимоотношения компаний с сотрудниками, цели компании и увязать их с целями сотрудников.

В целом реализация всех перечисленных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности исследуемых компаний за счет создания конкурентных преимуществ в тех областях их деятельности, которые сейчас даже не измеряются.