Процессный подход к мотивации

Согласно процессному подходу поведение личности определяется нс только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что, кроме осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.

В своей концепции В. Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения (или наказания), связанные с его получением.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности. Если их ценность высока, то валентность положительна; если нет – отрицательна; при безразличном отношении к ним – нулевая.

Валентность – понятие весьма субъективное, поэтому для разных людей она неодинакова. Это хорошо видно па примере заработной платы, которую одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату (выполнению работы, получению справедливого вознаграждения), называется ожиданием.

Ожидание определяется на основе анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции и существенно влияет на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к той или иной деятельности, объединяет оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, возможное вознаграждение (валентность результата второго рода).

Система мотивации, основанная на теории ожиданий, имела успех благодаря ее следующим свойствам:

– ценность для индивидов того или иного вознаграждения; четкость постановки задачи, возможность ее выполнить с помощью нормальных усилий;

– наличие необходимых условий труда, получение требуемых разъяснений;

– однозначность связи между результатами и вознаграждением;

– обладание исполнителями достаточно высоким уровнем ожиданий первого и второго рода и неотрицательной валентностью второго рода, т.е. знанием, что от их усилий зависят определенные результаты, за которыми следует вознаграждение;

– обеспечение обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности вознаграждением.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и самое главное с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, уровень квалификации, социальный статус и др.

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности.

Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится. Так, сегодня в России только 16% рабочих и 6,3% специалистов считают, что их заработок соответствует трудовому вкладу.

Недовольный работник начинает "восстанавливать справедливость", требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе. При этом используются различные противоправные способы увеличения дохода; регулирование личной производительности (темпа и рациональности работы); переход в другое подразделение или увольнение.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Кроме того, как показывает практика, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его размера у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цель организации как свою собственную и стремиться к ее достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен – исполнителем довольны, а он удовлетворен своими достижениями и его мотивация повышается. В то же время, стремясь заслужить благоприятную оценку, он может брать на себя заниженные обязательства; если же невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа не оценивается высоко, это приводит к демотивации человека.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что человек, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к сбору информации и консультированию по специальным вопросам; участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, в работе специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно.

В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она соединяет содержательные концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. В теории Портера – Лоулера фигурируют пять переменных: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности исполнителей, осознание ими своей роли в процессе труда обусловливают их усилия и соответственно результаты. Последние влияют на реальное внутреннее вознаграждение (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В результате возникает удовлетворение (с учетом их справедливости), влияющее на эффективность работы в будущем.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная Б. Скиннером в 1971 г. В этой теории предполагается зависимость мотивации от прошлого опыта.

Она основана на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные – увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем; отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному его затуханию.

Человек, учитывая прошлый опыт, сохраняя либо корректируя свое поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение.

Но нужно иметь в виду, что на аналогичные стимулы разные люди реагируют не одинаково и с различной степенью интенсивности, а близкие результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11% и ухудшает – в 11%; угрозы же на 99% игнорируются.

Б. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Это, кроме того, облегчает привлечение персонала в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами но себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий предотвращения его в будущем. Для этого используются: штрафы, снижение социального статуса, понижение в должности, уменьшение заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т.п. Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

К наказанию предъявляются следующие требования:

– применение к конкретному проступку;

– учет специфики совершаемого действия и характера человека;

– своевременность и немедленное приведение в исполнение.

Нельзя наказывать в состоянии возбуждения и возлагать ответственность за действия одного человека на весь коллектив.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина – минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ее восприятия, а также ситуационных переменных. Каждый человек хочет добиться успеха и избежать неудач, и имеет соответственно мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив неудач (МН), которые стабильны и формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Вероятность успеха (ВУ) и привлекательность успеха (ПУ) связаны формулой

ПУ = 1 – ВУ.

Сила мотивации МУ в этом случае описывается выражением:

МУ – ВУ × ПУ.

Наибольшая ее величина достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ и ПУ – максимальны.

Лица, ориентированные на успех (МУ > МП), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер и Р. Фрей в 1992–1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации. По их мнению, она содержит следующие преимущества.

1. Ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю.

2. Повышает степень удовлетворения сотрудников трудом в результате выполнения более ответственной работы.

3. Дает возможность более тесно общаться с потребителями, что стимулирует предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.