Проектная структура
Такие структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве. Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную структуру можно определить как структуру без структуры. Под каждый проект, запущенный компанией, внутри структуры создается специальное подразделение; с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект (рис. 7.5).
Рис. 7.5. Проектная организационная структура
Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ – такого рода экономические действия эффективно выполняются в рамках проектных структур.
С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству и соответственно использовали другие типы структур. Вообще общество потребления и последовавшее за ним постиндустриальное общество создают в экономике нечто подобное биологическому симбиозу – взаимовыгодному существованию поточных производств и проектных организаций. Типичный пример – крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.
Бурное развитие управленческого и иного консалтинга в постиндустриальной экономике также определило значимость проектных структур. Консалтинговая, юридическая или аудиторская фирма – это по определению проектная организация. Работа консультантов с отдельными клиентами всегда происходит на проектной основе. Для их обслуживания создаются проектные группы, которые, по завершении работы могут быть переформированы в соответствии с новыми заказами. Схожесть заказов в данном случае никоим образом не подразумевает переход к какой бы то пи было иной структуре, так как сама технология работы с клиентами подразумевает учет их пожеланий и индивидуальное, часто конфиденциальное общение. Точно так же и типовое строительство отнюдь не отменяет принципиальной ориентации строительных компаний на проектную структуру.
К достоинствам данной структуры следует отнести:
• наивысшую адаптивность;
• возможность воспитания универсальных работников внутри компании.
Недостаток у проектных структур один – это узкая сфера применения.
Несмотря на явное расширение в последние годы количества отраслей, где работают фирмы с проектными структурами, нельзя представить себе, чтобы они вообще вытеснили линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение проектной структуры абсолютно неэффективным. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.
Матричная структура
Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950–1960 гг. в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную (рис. 7.6). Базовыми признаками матричной структуры являются:
• организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти;
• организация достигает своих целей посредством проектных групп;
• проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений;
• проектные группы создаются временно;
• функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития.
Рис. 7.6. Классический тип матричной структуры (сочетание проектного и функционального принципов)
Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует и контролирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области.
Такой вариант матричной структуры является классическим и именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур. Так, если проект, например запуск в производство новой продукции, оказался удачным и компания начинает ее постоянный выпуск, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную структуру продуктового типа (рис. 7.7). Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов пишут в этой связи: "Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата".
Рис. 7.7. Матричная структура как сочетание функционального и дивизионального принципов
Но и такая организация не является пределом развития матричной структуры. Так, она может использоваться и внутри функциональных отделов, что наиболее характерно в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф. Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию DuPont и ее отдел маркетинга. В данном случае имеет место наложение двух дивизиональных критериев – продуктового и рыночного (рис. 7.8). В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением конкретного волокна в конкретном сегменте рынка (см. рис. 7.8).
Рис. 7.8. Матричная структура как сочетание двух функциональных принципов
Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна, когда заполнены все ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Но когда в наличии все возможные пересечения, матричная структура будет способствовать использованию преимуществ структур, на которых она основана.
Достоинства матричной структуры состоят:
• в высокой адаптивности;
• оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов;
• малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлении коммуникаций;
• постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.
Последнее преимущество заключается в том, что управление всеми проектами, продуктами или рынками ведется в матричной структуре по единой схеме. При этом все они могут иметь различную рентабельность и важность для фирмы. Если, например, в приведенной ситуации вискоза дает 10% прибыли, ацетат – 5, а нейлон – 40%, при наличии линейно-функциональной структуры все внимание было бы отдано нейлону, функциональные отделы попросту бы забывали о существовании других товаров. То же самое происходило бы и при дивизиональной организации – неперспективных менеджеров ссылали бы в подразделение, занимающееся производством и реализацией ацетата, этому подразделению выделялся бы урезанный бюджет и т.д. В матричной структуре такого не происходит. В результате работник или группа работников, занятые возможным использованием ацетата при производстве промышленных товаров, будут абсолютно равноправны с аналогичной группой или работниками. Внимание к ацетату не будет утрачено, и это может сослужить хорошую службу компании. Нацеленные на повышение эффективности его использования работники будут изыскивать резервы, предпринимать рекламные акции, более тщательно исследовать рынок. Уже через год таких усилий ацетат может принести 8%, а затем уже и 10–15% прибыли. Эта прибыль была бы потеряна в случае использования другой структуры.
Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками:
• отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);
• принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;
• конфликтогенностью;
• возможной тенденцией к анархии.
Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волюнтаристские решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, по и неверные решения.
В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний, уже не первый год работающих на рынке и обладающих сильным человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.
Из-за этих сложностей матричные структуры за почти полвека существования не смогли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. Список таких отраслей достаточно широк: химическая промышленность, банковское дело, авиастроение, производство электроники и вычислительной техники. Одним из самых понятных примеров использованием матричной структуры является традиционная отечественная больница, где наряду со специалистами по различным заболеванием, существуют еще и лечащие врачи, которые контролируют весь процесс лечения конкретного пациента, т.е. как бы ведут свой проект. Подобная ситуация наблюдается и в школе, где имеются и классные руководители (менеджеры проекта), и преподаватели по предметам (функциональные менеджеры).
Смешанная (конгломератная) структура
Данный тип структур всегда отмечают американские авторы и очень редко отечественные. Смешанная структура состоит из элементов, характерных для тех или иных структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть великое множество благодаря различным сочетаниям различных структурных принципов. По большинство крупных компаний, долго существующих на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: невозможно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто встречается ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому элементы старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.
Особенно часто скрещивают линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура ОАО "Российские железные дороги". На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из отдельных дорог (Московской, Юго-Восточной, Октябрьской и др.) и их отделений прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, гражданских сооружений и др.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.
Многообразие типологий организационных структур связано с тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить существующие типы структур к особенностям своего функционирования.