Проектная организация

Начиная с 1960-х гг. многие организации сталкивались с тем, что внешняя среда менялась так быстро, проекты были настолько сложными, а технический прогресс стал таким стремительным, что жесткость традиционной департаментализации с длинной цепью инстанций настолько замедлила процесс выработки решений, что уже организации не могли эффективно реагировать на изменения. Чтобы исправить ситуацию, были разработаны адаптивные структуры.

Мнение специалиста

Питер Друкер о новых типах структур управления^[1]

Но к началу 1970-х гг. уже следующее поколение осознало, что модель Genera! Motors не соответствует реальному положению дел или, по крайней мере, не решает самых важных проблем внутри организации, точно так же, как модель Файоля не решала проблем крупного бизнеса, с которыми столкнулся Альфред П. Слоун-мл., стремясь сделать General Motors управляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна реалиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю организационной структуры, они до сих нор остаются непревзойденными. Функциональная организация Файоля до сих пор остается наилучшим способом структуризации мелкого бизнеса, в частности небольшого производственного предприятия. Управленческая децентрализация Слоуна и сегодня остается лучшей структурой для компании с широкой номенклатурой производства. И действительно, ни одна из структур не была так близка к осуществлению на практике технических требований организационной структуры, как функциональная организация и управленческая децентрализация. Однако все чаще и чаще условия, существующие внутри института и подлежащие структурированию и организации, не могут быть структурированы и организованы. Приходится признать, что предпосылки, лежавшие в основе моделей Слоуна и Файоля, неприменимы к потребностям и сложностям современной организации.

Типичный глава отдела в крупной бюрократической организации имеет множество обязанностей и отвечает за различные аспекты нескольких разных проектов, товаров или услуг. Разрываясь между этими обязанностями, даже хороший менеджер одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим, и некоторые детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными. Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой, но если он очень масштабный, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия. Для эффективного управления масштабными проектами с ограниченным сроком – строительство плотины, здания, запуск ракеты, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.) – все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию. Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от типичного менеджера концентрируется исключительно на нем.

Проектная организация – это временная структура, созданная для достижения конкретной цели. Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых талантливых работников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат. После завершения проекта команда распускается.

Проектные организации бывают нескольких типов. В так называемых чистых проектных структурах временная группа специалистов – это, по сути, уменьшенная версия функциональной организационной структуры, когда для реализации проекта создается организация. Руководитель проекта полностью распоряжается членами группы и выделенными на проект ресурсами. Такие проектные структуры используются только для решения особо масштабных задач, например для создания космического корабля.

Пример 8.1

Государственная корпорация "Олимпстрой" создана в ноябре 2007 г. В соответствии с Федеральным Законом от 30 октября 2007 г. № 238 основные направления деятельности корпорации связаны со строительством олимпийских объектов.

Органы управления Корпорации: наблюдательный совет, правление, президент, технический совет. Органом внутреннего финансового контроля Корпорации является ревизионная комиссия.

Если проект не очень большой, его, как правило, через обычную функциональную структуру координирует менеджер высшего уровня, которого консультирует менеджер проекта (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Проектная структура управления^[2]