Проектирование структуры процессов

Структура процессов представляет собой деятельность организации в виде совокупности процессов и их взаимосвязей друг с другом. Процессы разных уровней общности составляют иерархию процессов. Деятельность всей организации в целом, преобразующая ожидания потребителей в их удовлетворенность, является самым общим процессом высшего "нулевого" уровня делимости, так как в нем участвуют все сотрудники организации. Управлять организацией через процесс нулевого уровня высшему руководителю довольно сложно, а чаще всего просто невозможно. Поэтому для целей управления организацией процесс нулевого уровня (П0) путем декомпозиции можно представить совокупностью менее крупных процессов (Пj) первого уровня (по числу участвующих в них сотрудников из соответствующих функциональных подразделений и совокупной их деятельности). Процессы первого уровня – это те значимые виды деятельности, которыми высший руководитель должен управлять непосредственно или с помощью назначенных им должностных лиц. В свою очередь процессы первого уровня могут быть представлены совокупностью процессов второго уровня (П2) и т.д. (см. рис. 4.3). Всякое новое понижение уровня процессов будет уменьшать количество участвующих в них сотрудников. Число уровней декомпозиции процессов (процессы П1, процессы П2 и т.д.) ограничивается только требованиями задачи управления основным процессом организации (процессом П0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". У процессов нижестоящих уровней как составной части процессов более высоких уровней нет никаких особенностей. Процессы всех уровней полностью соответствуют общему стандартному определению процесса.

Обычно декомпозицию процессов до уровня неделимых действий не доводят. Чаще ограничиваются максимум третьим-четвертым уровнем с тем, чтобы излишне не усложнять решение задачи управления.

В целом структура процессов должна отражать видение работы организации первым руководителем, разрабатываться и пересматриваться только при его непосредственном участии. В противном случае организация может получить не настоящее процессное управление (т.е. управлять процессами реально никто не будет), а только комплект документов, описывающих ее деятельность. От позиции высшего руководства зависит многое, в том числе и то, почему структуры процессов двух подобных организаций могут существенно отличаться одна от другой или почему один руководитель за счет выбора структуры добивается лучших конкурентных преимущества по отношению к другому. Какого-либо универсального рецепта выбора эффективной структуры процессов для организации не существует. Процесс любого уровня в организации может быть сформирован из отдельных функциональных действий исполнителей и процессов нижестоящих уровней множеством вариантов. Какой вариант выбрать, зависит только от восприятия работы организации высшим руководством.

Для того чтобы определить перечень необходимых для управления организацией процессов разных уровней, необходимо научится выделять их из многообразия действий, выполняемых внутри организации. Выделение процессов заключается в том, чтобы разграничить деятельность путем определения входов/ выходов и самих действий, составляющих процесс. Под входами/выходами понимаются потоки документов (информации) и материальных средств. Выделяя в процессах действия, логично привязывать их к существующим в организации функциональным подразделениям. Процесс начинается и заканчивается тогда, когда ответственность за документ или материальные средства передается от одного руководителя процесса к другому. Почему при разграничении деятельности недостаточно рассматривать только входы/выходы? Да потому, что при процессном управлении важно, чтобы деятельность, преобразующая входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя. Другими словами, должен быть определен один ответственный за процесс. При разграничении деятельности подразделений ее необходимо распределить по процессам. Распределению по процессам подлежит вся деятельность организации, в том числе и управленческая высшего руководства. Разграничение упорядочивает деятельность организации по принципу "поставщик – потребитель". Этот принцип означает, что у каждого процесса есть свои процессы-поставщики и свои процессы-потребители. Основная цель процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-потребителя. Для процессов, взаимодействующих непосредственно с внешними потребителями, основная цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребителей организации. Итак, выделение каждого процесса означает определение поставщика/ входа, потребителя/выхода, действий вместе с их исполнителями, преобразующих вход в выход, назначение руководителя процесса.

Современное понимание процессного управления рассматривает процессы не только как один из объектов управления в организации, но и, что более важно, как способ управления любой деятельностью в организации. Нет деятельности, которая не управлялась бы этим способом. В отечественной практике интерес к применению процессного управления был инициирован главным образом международными стандартами ИСО серии 9000, а затем и национальными стандартами этой же серии, которые устанавливают требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций. Начиная с 2000 г., этими стандартами была принята процессная модель построения СМК. В настоящее время в РФ для целей создания и сертификации СМК применяется национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001–2008 "Системы менеджмента качества. Требования" в версии 2008 г. Почему массовое "шествие" процессного подхода началось с СМК и только позже охватило и другие виды систем менеджмента, например: экологического, промышленной безопасности и здоровья, информационной безопасности и др.? Объяснение этому факту заключается в том, что качество с определенного момента было признано основным приоритетом в конкурентной борьбе. Первый же пункт требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2008 обязывает организации определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации. Перевод СМК на процессную модель организации был связан с необходимостью улучшения ее результативности в части постоянного повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Далее рассмотрим, каким образом общие рекомендации по выделению процессов могут быть использованы при определении необходимых для системы менеджмента качества процессов.

Начнем с рассмотрения состава требований стандарта. Требования к СМК и ее процессам сформулированы в 4, 5, 6, 7 и 8 разделах стандарта. В разделе 4 "Система менеджмента качества" сформулированы общие требования к СМК в целом и ее документации. Но, если СМК представляет собой совокупность процессов, то общие требования целиком и полностью распространяются и на каждый из процессов в отдельности. Это свойство требований раздела 4 важно иметь в виду при распределении всех требований стандарта по процессам СМК, чтобы не потерять связи целого с составляющими его частями. Другими словами, в описании каждого из процессов СМК необходимо будет учесть реализацию требований раздела 4 стандарта. В разделах 5 "Ответственность руководства", 6 "Менеджмент ресурсов", 7 "Процессы жизненного цикла продукции", 8 "Измерение, анализ и улучшение" в дополнение к общим требованиям раздела 4 стандарта изложены специальные требования к процессам. Все выделяемые процессы должны согласовываться с целями организации и проектироваться таким образом, чтобы добавлять ценности в соответствии со сферой деятельности и сложностью организации. По целевой направленности выделяют следующие четыре вида процессов СМК.

Процессы управления (менеджмента) организацией со стороны высшего руководства. Эти процессы включают деятельность руководства по разработке политики, установлению целей в области качества на всех уровнях управления, организации взаимодействий между процессами, обеспечению наличия необходимых ресурсов и проведению анализа со стороны руководства. Требования к этому виду процессов управления изложены в разделе 5 стандарта.

Процессы менеджмента ресурсов. Эти процессы включают деятельность по предоставлению ресурсов, которые необходимы для любых процессов менеджмента организации, создания продукции и измерений. Требованиям к этому виду процессов управления изложены в разделе 6 стандарта.

Процессы создания продукции. Эти процессы включают деятельность по созданию предполагаемого выхода организации и изложены в разделе 7 стандарта.

Процессы измерения, анализа и улучшения. Эти процессы включают ту деятельность, которая необходима для измерения и сбора данных, используемых при анализе показателей деятельности и оценке результативности процессов управления (менеджмента) организацией, менеджмента ресурсов и создания продукции. Требования к процессам измерения, анализа и улучшения изложены в разделе 8 стандарта.

Процессы создания продукции относят к основным процессам, поскольку именно они производят ценность для внешних потребителей и приносят доход предприятию. Процессы управления ресурсами обычно относят к обеспечивающим процессам. Они непосредственно не создают ценностей для внешнего потребителя и предназначены главным образом для того, чтобы обеспечить ресурсами выполнение основных и всех остальных процессов в организации. Тем самым обеспечивающие процессы участвуют в создании ценностей для внутренних потребителей.

Каждое из требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2008 различным образом влияет на формирование процессов соответствующих видов. Отнесем те требования стандарта, которые имеют по своему содержанию центральное значение для соответствующих процессов, к категории требований, формирующих процессы. Так, например, основные требования раздела 5 стандарта являются формирующими для процессов управления организацией, требования раздела 6 – для процессов менеджмента ресурсов, требования раздела 7 – для процессов создания продукции, а требования раздела 8 – для процессов измерения, анализа и улучшения.

Однако среди требований стандарта есть такие, которые должны поддерживаться всеми процессами без исключения. Например, как это упоминалось выше, таковыми являются общесистемные требования раздела 4 стандарта вместе с требованиями к документации (п. 4.2.3) и к записям (и. 4.2.4).

Кроме того, отдельные требования стандарта в одних процессах могут играть роль требования, формирующего процесс, а в других процессах выступать в роли требования, поддерживающего процесс. Например, требование по компетентности персонала (и. 6.2) является формирующим процесс "управление персоналом", а для других процессов играет роль только поддерживающего требования. Что означает понятие поддерживающего требования в данном контексте? Это означает, что в случае, если, например, возникает необходимость повысить квалификацию кому-либо из участников процесса, руководитель знает, что ему надлежит вступить во взаимодействие с процессом "управление персоналом". Руководитель отправляет на вход процесса "управление персоналом" информацию о необходимости организовать соответствующее обучение работника, нуждающегося в нем. Пройдя через предписанные учебными программами и планами обучающие процедуры процесса "управление персоналом", работник возвращается на свое рабочее место с новыми знаниями, умениями и навыкам.

Некоторые из требований раздела 8 также распространяются на процессы всех видов и наименований. В частности, это относится к требованиям по пи. 8.2.2 "Внутренние аудиты", 8.2.3 "Мониторинг процессов", 8.4 "Анализ данных", 8.5.2 "Корректирующие действия", 8.5.3 "Предупреждающие действия". Логично для этих требований в СМК иметь общую процедуру выполнения таких требований во всех процессах СМК. Тем более что стандарт уже обязывает иметь в СМК шесть обязательных документированных процедур, в частности для управления документацией, записями, несоответствующей продукцией, внутренними аудитами, корректирующими и предупреждающими действиями.

В табл. 4.2 представлен вариант перечня процессов для СМК типового производственного предприятия, разработанный с учетом изложенных выше рекомендаций. Здесь же приведено распределение требований стандарта на формирующие и поддерживающие процессы.

Заключительной стадией выделения процессов должно стать их документирование с тем, чтобы регламентировать для всех участников процессов их цели, способы взаимодействия между отдельными процессами, способы и порядок выполнения "формирующих" и "поддерживающих" требований в процессах, порядок управления процессами. Документы по процессам должны определить поставщиков входов, потребителей выходов, действия, преобразующие входы в выходы, и регламенты выполнения таких действий, руководителей процессов, цели процессов, состав участников процессов. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать в работе каких-либо неудобств.

Таблица 4.2

Перечень процессов для СМК типового производственного предприятия

№ п/п	Наименование процессов СМК	Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008
№ п/п	Наименование процессов СМК	формирующие процессы	поддерживающие процессы
Процессы управления руководством
1	Управление со стороны высшего руководства	Пп. 5.1; 5.2; 5.3 а), b), с), d), е); 5.4.1; 5.4.2; 5.5.1; 5.5.2	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4
2	Анализ СМК со стороны высшего руководства	Пп. 5.6.1; 5.6.2; 5.6.3	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 8.2.2; 8.4 а), b), с), d); 8.5.2; 8.5.3
Основные процессы СМК
3	Планирование реализации продукции	Пп. 7.1 а), b), с), d)	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
4	Организация работы с потребителями	Пп. 7.2.1 а), b), с), d); 7.2.2 а), b), с); 7.2.3 а), b), с); 7.5.5	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.1; 8.2.2; 8.2. 3; 8.4 а), b); 8.5.2; 8.5.3
5	Управление проектированием и разработкой продукции	Пп. 7.3.1-7.3.7	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 6.2.2; 8.2.1; 8.2. 2; 8.2.3; 8.4 b); 8.5.2; 8.5.3
6	Управление закупками	Пп. 7.4.1; 7.4.2 а), b), с); 7.4.3	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 6.2.2; 8.2.2; 8.2. 3; 8.4 d); 8.5.2; 8.5.3
7	Управление производством	Пп. 7.5.1, а), b), с), d), е), f); 7.5.2, а), b), с), d), е); 7.5.3; 7.5.4	Пи. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 6.2.2; 8.2.1; 8.2. 2; 8.2.3; 8.2.4; 8.4, b); 8.5.2; 8.5.3
8	Контроль качества продукции	П. 8.2.4	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
9	Управление несоответствующей продукцией	П. 8.3	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.2. 4; 8.4 Ь); 8.5.2; 8.5.3
10	Хранение и поставки готовой продукции	П. 7.5.5	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 6.2.2; 8.2.1; 8.2. 2; 8.2.3; 8.2.4; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
Обеспечивающие процессы СМК
11	Управление персоналом	Пи. 6.2.1:6.2.2	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
12	Управление инфраструктурой	Пи. 6.3 а), Ь), с)	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
13	У правление производственной средой	П. 6.4	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
14	Управление средствами для мониторинга и измерений	Пн. 7.6 а), b), с), d)	Пп. 4.1; 4.2.3; 4.2.4; 5.4.1; 6.2.2; 8.2.2; 8.2. 3; 8.4 с)
Процессы измерения, анализа и улучшений СМК
15	Оценивание удовлетворенности потребителей	П. 8.2.1	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.4 а), 8.5.2; 8.5.3
16	Проведение внутренних аудитов СМК	Пп. 8.2.2	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
17	Мониторинг процессов	П. 8.2.3	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
18	Анализ данных	П.8.4	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.3; 8.4 с); 8.5.2; 8.5.3
19	Корректирующие действия	П. 8.5.2	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.3; 8.4 с)
20	Предупреждающие действия	П. 8.5.3	Пп. 4.1; 4.2.4; 5.4.1; 8.2.3; 8.4 с)

Рис. 4.9. Процессы управления СМК, осуществляемые руководством

В комплекте документов, кроме описания технологий переработки входов в выходы, рекомендуется использовать положения о подразделениях, должностные инструкции и другие организационно-распорядительные документы. В документах по процессам необходимо стремиться к описанию их текущего реального (как есть), а не идеального состояния (как должно быть). При описании процессов первого уровня может возникнуть необходимость выделения в них составных частей в виде процессов второго и далее более низких уровней. Соответственно документация процессов всех уровней войдет в состав документации процесса первого уровня.

В общем виде взаимодействие и взаимосвязи процессов СМК из табл. 4.2 может быть схематически представлено в виде сводной карты процессов, как это показано на рис. 4.9.

В заключение заметим, что процесс представляет собой фундаментальное свойство организации. Процессный подход – это систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов.

Процессное управление заключается в планомерном формировании целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения.

Процессное управление является инструментом корпоративного управления, обеспечивающего реализацию политики и стратегии организации в области качества. Управление организацией возможно только через управление ее процессами, нацеленное на достижение осознанных целей.