ЕСТЬ ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

1. Постановка задачи

Проблемы измерения результатов деятельности, как правило, продолжаются проблемами в системе управленческого контроля. Рассмотрим основные различия и сходства в системах управленческого контроля в тех же структурных подразделениях крупной холдинговой компании: Корпоративном институте (КИ) и департаменте продаж (ДП) (см. п. 20).

2. Решение поставленной задачи

Анализ систем управленческого контроля в КИиДП.

Система контроля в КИ находится на пути между классическим и постмодернистским контролем. Это обусловлено, с одной стороны, тем, что вузы всегда были некой "территорией свободы" и в них "фордовские", механистические модели не приживались, а с другой стороны, этому движению способствует менталитет собственника (ректора), который направлен на поддержку творчества и инициативы персонала. Согласно модели [6] и мнения автора настоящее положение системы контроля института можно представить в виде табл. 21.1.

Система контроля ДП находится на несколько другом уровне развития (табл. 21.2). В данных оценках приведено основанное на анализе деятельности экспертное мнение автора. Специальных исследований по этому поводу не проводилось. Данные оценки показывают, насколько компания продвинулась на пути к "постмодернистскому" контролю.

Таким образом, ДП в настоящее время находится ближе к постмодернистскому контролю. Однако это в большей степени вызвано ее молодостью, чем осознанным управленческим действием.

В институте используются все формы контроля согласно модели [6], но в разной степени. На рис. 21.1 приведено авторское мнение по этому поводу.

В обеих рассматриваемых организациях преобладает самоконтроль. Однако в КИ это является следствием того, что институт

Таблица 21.1

Классический организационный контроль	Экспертное мнение, %	Постмодернистский организационный контроль	Экспертное мнение, %	Примечание
Массовое производство стандартизированных товаров	60	Гибкие производственные системы, производство для рыночных ниш	40	В основном институт выпускает специалистов стандартных специальностей по стандартным программам. Однако старается постоянно совершенствовать программы обучения, давая выпускникам современные "инструменты" профессиональной работы, а также вводит новые, востребованные рынком специальности
Иерархическая организационная структура, бюрократия, вертикальная интеграция	80	Плоская гибкая структура, децентрализация	20	В организации сильна вертикальная интеграция, однако структура достаточно гибкая и меняется в соответствии с изменениями внешних и/или внутренних условий
Административный контроль	50	Нормативный контроль	50	Существуют четко расписанные и контролируемые правила и распорядки, однако значителен и контроль, основанный на культуре и ценностях сотрудников
Институциональный контроль	80	Контроль тождественности	20	Руководство пришло к пониманию значимости контроля тождественности и в настоящее время ведутся работы по внедрению системы менеджмента качества (ISO)

Таблица 21.2

Классический организационный контроль	Экспертное мнение, %	Постмодернистский организационный контроль	Экспертное мнение, %	Примечание
Массовое производство стандартизированных товаров	20	Гибкие производственные системы, производство для рыночных ниш	80	ДП молодая и развивающаяся компания. В связи с этим многих стандартов работы нет. ДП пытается работать в разных нишах
Иерархическая организационная структура, бюрократия, вертикальная интеграция	10	Плоская гибкая структура, децентрализация	90	Структура гибкая и меняется в соответствии с изменениями внешних и/или внутренних условий
Административный контроль	20	Нормативный контроль	80	Мало четко расписанных и контролируемых правил и распорядков. В большей степени присутствует самоконтроль и контроль, основанный на культуре и ценностях сотрудников
Институциональный контроль	80	Контроль тождественности	20	Руководство осознает необходимость движения к контролю тождествен мости

по роду деятельности является "территорией творчества". Излишние системы прямого надзора и административного контроля будут мешать развитию творчества. Данная система создана специально, осознанно.

ДП только начинает свою деятельность, ищет и завоевывает свое место, набирает штат, будет сохранять значительную долю самоконтроля. Это больше вынужденная мера, так как еще не разработана система повышения внутренней эффективности (составления должностных инструкций, регламентов и т.д.), надо завоевывать рынок. Однако впоследствии, когда рынок будет определен и встанет вопрос о повышении внутренней эффективности, в ней будет расти доля административного и технического контроля (см. табл. 21.1, 21.2).

Творчество каждого сотрудника не будет являться насущной необходимостью, соответственно, персонал должен быть поставлен в более жесткие административные рамки (рис. 21.2). На рис. 21.1 и 21.2 дана авторская оценка силы влияния того или иного вида контроля.

Рис. 21.1. Использование различных типов контроля в КИ

Рис. 21.2. Использование различных типов контроля в ДП

С позиций механистических и органических моделей [6] системы контроля рассматриваемых организаций можно оценить с помощью табл. 21.3,21.4, причем экспертное мнение автора основано на анализе деятельности. Специальных исследований по этому поводу не проводилось.

Основные выводы.

Сравнивая результаты анализа систем контроля в двух организациях, отметим много общих черт. Это преобладающее применение экспертных знаний, постоянная корректировка задач, гибкие ролевые обязанности. Однако в КИ это является частью осознанного процесса развития, а в ДП – следствием раннего этапа развития. В то же время есть и существенные различия: забота о компании, развитие горизонтальных коммуникаций, информирование и консультации преобладают в ДП.

ДП находится ближе к органической системе контроля, чем КИ, что, в свою очередь, делает ее более приспособленной к нестабильным внешним условиям.

В целом существующие в обеих организациях системы не способствуют попаданию в "порочный круг контроля", так как ориентированы в значительной степени на самоконтроль. Однако единичные случаи такого рода контроля случаются. В КИ, например, взгляды

Таблица 21.3

Механистическая система контроля	Экспертное мнение, %	Органическая система контроля	Экспертное мнение, %	Примечание
Фрагментация задач	20	Применение экспертных знаний к общей задаче	80	Это обусловлено спецификой вуза, находящегося в постоянном научном поиске
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	10	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением	90	Кроме указанного выше, вуз находится в постоянном поиске путей дальнейшего развития
Четкое определение задач	40	Гибкие и широко определяемые ролевые обязанности	60	Сохраняется значительная доля сотрудников с неопределенными обязанностями. Это связано с динамичностью внешней среды (должны быть сотрудники, которые "могут все"), и инновационностью вуза
Обязанности, свя- занные с функциональной позицией	80	Обязанность заботиться о целом	20	Вовлеченность персонала в управление слабая, соответственно, и забота сотрудников в целом о компании выражена в наименьшей форме
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	50	Горизонтальные и сетевые коммуникации	50	Развиты в равной степени. Компания старается сочетать в себе (не всегда удачно) инновационность и иерархичность управления
Инструкции и решения контролеров	60	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями	40	Усиливается влияние административного контроля и прямого надзора

Таблица 21.4

Механистическая система контроля	Экспертное мнение, %	Органическая система контроля	Экспертное мнение, %	Примечание
Фрагментация задач	40	Применение экспертных знаний к общей задаче	60	Компания развивается, поэтому велика доля экспертных знаний. Со временем эта доля будет снижаться
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	30	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением	70	Это связано с тем, что компания ищет себя на рынке. Постоянно корректируются задачи и появляются новые. С течением времени произойдет сдвиг в сторону "Оперативного и веотикального контроля..."
Четкое определение задач	20	Гибкие и широко определяемые ролевые обязанности	80	Компания молодая, иногда "все занимаются всем"
Обязанности, связанные с функциональной позицией	40	Обязанность заботиться о целом	60	Так как "все занимаются всем" и высока доля самоконтроля, соответственно, более высокая степень заботы о целом. Однако, если после окончания этапа "бурного роста" руководство компании не предпримет мер по повышению вовлеченности персонала в управление, функциональный вес будет преобладать
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	40	Горизонтальные и сетевые коммуникации	60	Больше вопросов решается на горизонтальном уровне
Инструкции и решения контролеров	20	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями	80	Как таковых инструкций еще не разработано, контролеров нет. Сейчас не до этого, необходимо занять рынок

заведующего кафедрой, осуществляющего прямой надзор за проводимыми занятиями, и преподавателя расходятся. Заведующий кафедрой может требовать проведения занятий ближе к модели, изложенной в учебно-методических комплексах и стандартах, в то время как преподаватели (практикующие специалисты) считают, что необходимо быть ближе к реальной жизни. В итоге контроль усиливается, а мотивация преподавателя, качество проводимого им занятия снижается и т.д.

Влияние системы управленческого контроля в КИ на результаты деятельности, поведение работников и обучение.

Анализ влияния системы управленческого контроля на результаты деятельности проведем, используя модель этапов процесса контроля [6] (рис. 21.3).

Согласно данной модели первый разрыв происходит на этапах определения стратегических целей – разработки стандартов эффективности. Здесь отсутствует формализованная стратегия и, соответственно, увязка со стандартами эффективности. Компания "плывет по воле волн", а не с четко сформулированной целью. При этом контролируются важные, но разрозненные показатели. Компания, пытаясь расширить рынки сбыта, участвует во многих совершенно различных проектах, связанных с наукой и обучением, "распыляется и тратит силы". Это приводит к снижению приверженности сотрудников, так как им приходится нести часть нагрузки бесплатно. Нарушается психологический контракт [7] у рядового преподавателя, согласно которому "...заработная плата низкая, зато после обеда я свободен".

Второй разрыв возникает при сравнении фактических показателей со стандартами. Планомерного анализа отклонений не производится. Корректирующие воздействия включаются только в случае принципиальных несоответствий, все зависит от конкретных персоналий, допустивших отклонения. Эта несправедливость негативно влияет на приверженность персонала компании.

Актуальными представляются следующие направления для дальнейшего анализа.

1. Компания находится в поиске новых рынков сбыта, она хватается за все направления, связанные с наукой и образованием. Учитывая, что сфера основной деятельности КИ – образовательные услуги, необходимо рассмотреть ситуацию с позиций развития маркетинга взаимоотношений.

Целесообразно определить место КИ в континууме маркетинговых стратегий [8] (табл. 21.5). В данных оценках приведено экспертное мнение автора, основанное на анализе деятельности. Специальных исследований по этому поводу не проводилось.

Рис. 21.3. Этапы процесса контроля в КИ

Таблица 21.5

Место КИ в континууме маркетинговых стратегий

	Черты транзакционного маркетинга	Экспертное мнение, %	Черты маркетинга взаимоотношений	Экспертное мнение, %	Примечание
Временная перспектива	Краткосрочная ориентация	80	Долгосрочная ориентация	20	Система настроена на максимальное количество выпускников, а не на высокое качество образования. Ориентация: "сейчас продать услугу"
Доминирующая функция маркетинга	Маркетинговая смесь	90	Интерактивный маркетинг	10	Система маркетинга значительно ближе к 4P и основывается на привлечении потребителя за счет неплохого продукта (качества образования), низкой цены и активного продвижения (рекламы)
Ценовая эластичность	Потребители очень чувствительны к цене	60	Потребители менее чувствительны к цене	40	Целевой сегмент КИ – это дешевое образование приемлемого качества. Потребители – дети людей ниже среднего и среднего достатка, часто из районов, поэтому сохраняется высокая чувствительность к цене. Развитие воспитательной работы (участие и победы в различных конкурсах, социально значимых проектах и т.д.) существенно снижает данную чувствительность. Развиваются черты маркетинга взаимоотношений, когда дети хотят учиться именно в КИ, потому что "тут классно" и "тут все мои друзья"
Основная трактовка качества	Техническое качество	80	Функциональное качество	20	Больше развит контроль технического качества, т.е. того, что мы получаем на выходе, а не качества функций. Сильный контроль при защите дипломов и сдаче гос. экзамена, ослаблен в процессе обучения (допускается значительное накопление долгов студентами)
Показатели удовлетворенности потребителей	Отслеживание доли рынка		Ведение клиентской базы данных		Такая работа не проводится
Потребительские информационные системы	Специальный опрос потребителей	100	Обратная связь в реальном времени		Проводятся опросы студентов
Функциональная ответственность	Продажи / маркетинг	90	Взаимодействие маркетинг / операции / персонал	10	Собственник понимает, что каждый преподаватель должен быть маркетологом и продвигать свой "продукт", однако целостной системы нет
Роль внутреннего маркетинга	Никакой	100	Ключ к стратегическому успеху		Не рассматривается как ключ к стратегическому успеху

Анализ показывает, что КИ гораздо ближе к транзакционному маркетингу, основанному на краткосрочных продажах, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке высшего образования, связанного с уменьшением количества абитуриентов (следствие негативной демографической ситуации 1990-х годов).

2. Поиск инновационных путей требует проведения анализа с позиций проектирования новых товаров, процессов и услуг, а также маркетинговых инноваций.

Из данной модели видны следующие основные "разрывы". В генерации идей практически нс задействованы потребители (студенты и их родители), конкуренты и основной персонал. Это приводит, с одной стороны, к небольшому количеству идей на выходе, а с другой – к лоббированию собственных интересов рядом приближенных сотрудников (рис. 21.4).

Отсев осуществляется в основном ректором на его усмотрение, часто без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.

Рис. 21.4. Процесс проектирования новых процессов и услуг КИ (на основе модели [9])

Предварительное проектирование часто поручается неработоспособным командам. Это выражается в их незаинтересованности в решении задачи (дополнительная нагрузка при той же оплате труда на фоне отсутствия других мотивирующих факторов), иногда в их некомпетентности и отсутствии необходимых полномочий.

Оценку продукта берет на себя ректор, в дальнейшем проработка вопроса оказывается однобокой. Все это приводит к нежелательному собственному дрейфу на рынке (рис. 21.5) [9].

Из приведенной модели видно, что если КИ не усилит работу в части разработки и реализации маркетинговых инноваций, то скоро за счет собственного дрейфа, дрейфа рынка и действий конкурентов потеряет занятые рыночные позиции.

3. Для реализации инноваций в КИ создаются не всегда эффективные команды, что говорит об актуальности анализа для создания высокорезультативных команд.

Анализ эффективности командной работы в КИ на основе ключевых факторов успеха Вейджмана [10] (табл. 21.6) показывает, что основные проблемы создания высокорезультативных команд лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. При отсутствии дополнительной оплаты за работу в команде, а также других нематериальных стимулов повышение результативности целесооб-

Рис. 21.5. Собственный дрейф КИ, дрейф потребителей и конкурентов

разнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

Таблица 21.6

Анализ эффективности командной работы в КИ на основе ключевых факторов успеха Вейджмана

№ фактора	Наименование	"Узкие места" (разрывы)
1	Смысл существования команды	Бывает, что смысл формирования команды четко не формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл
2	Реальная задача для команды	Часто бывает, что "на словах" создается команда, например для написания монографии. При этом пишет 1–2 человека, остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях
3	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются "в тени"
4	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть
5	Полномочия на управление работой	Чаще всего полномочия даются
6	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
7	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение: изучают опыт работы других команд и т.д.

4. Анализ степени вовлеченности персонала и расширения его полномочий.

В целом можно сказать, что в КИ используются все методы вовлечения персонала, выделенные в модели "лестница" методов вовлечения персонала и расширения полномочий" [11]. Однако степень их использования разная (рис. 21.6). В процентах приведено мнение автора, отражающее степень использования методов вовлечения персонала в КИ.

Рис. 21.6. "Лестница" методов вовлечения персонала и расширения полномочий в КИ

Наиболее используемым и наименее эффективным методом вовлечения персонала остается информирование, которое производится за счет следующих методов коммуникации.

Низкая эффективность информирования как метода коммуникации (табл. 21.7) в масштабе института обусловлена тем, что на планерках (ученых советах) собирается ограниченный круг руководящих сотрудников, т.е. основная масса информации доходит до рядовых сотрудников уже через них, часто в искаженном виде или в виде слухов. Другие методы коммуникации используются в меньшей степени. Все это приводит к тому, что персонал мало осведомлен о целях и задачах компании, а соответственно, не вовлечен в ее проблемы.

Таблица 21.7

Методы коммуникации в КИ [11]

	Экспертное мнение степени использования данного метода, %			Экспертное мнение степени использования данного метода, %
Планерки	50	Внутреннее телевидение		–
Электронные доски объявления		Электронная почта		5
Рабочие журналы		Служебные записки, информационные письма		5
Интранет	10		Собрание коллектива	–
Информационные бюллетени	–		Газеты	15
Доски объявлений	15		Видеоматериалы	–

Консультации и переговоры развиты в значительно меньшей степени. Это связано с тем, что рядовой преподаватель основную часть времени проводит вдали от руководителя (его рабочее место аудитория), а руководители (заведующие кафедрами) не хотят тратить время на передачу информации подчиненным, нс интересуются их мнением и проблемами.

Полуавтономные группы и те, кому "дали право на расширение полномочий", выражены в наименьшей степени и представляют собой особо приближенных сотрудников (не всегда руководящих).

Таким образом, эффективность процесса вовлечения персонала остается на низком уровне. И в целом такая задача собственником не ставится. Он не видит связи между вовлеченностью сотрудников, результативностью работы команд и рождением маркетинговых инноваций, хотя понимание необходимости дальнейшего инновационного развития есть.

Существующая система контроля поощряет обучение. В случае самостоятельного повышения квалификации (защиты кандидатской, докторской диссертации) повышается оплата труда. Также меняется характер учебной нагрузки: от занятий в колледже (системе среднего специального образования) преподавателями, не имеющими ученой степени, до работы с аспирантами, ведения научных проектов и грантов профессорским составом. От количества опубликованных статей, учебно-методических комплексов, монографий, участия в научных конкурсах, грантах и реализации других направлений развития за год зависит уровень заработной платы преподавателя.

Основные выводы и рекомендации.

Негативные стороны как следствие существующей системы контроля в КИ.

1. Отсутствует стратегия и ее увязка со стандартами эффективности.

2. Необходимость расширения рынка сбыта приводит к поиску новых путей развития. Однако этот поиск не основан на соответствующих исследованиях и представляет собой хаотическое движение.

3. Снижению приверженности сотрудников за счет нарушения психологического контракта из-за увеличения нагрузки.

4. Отсутствует анализ отклонений, корректирующие воздействия включаются в редких случаях.

5. Маркетинговая деятельность КИ ближе к транзакционному маркетингу, чем к маркетингу взаимоотношений. Это является негативной стороной в условиях резкого повышения конкуренции на рынке.

6. В генерации идей не задействованы потребители, конкуренты, основной персонал.

7. Отсев идей осуществляется директивно ректором, без соответствующей аналитической проработки вопроса. Это приводит к отсеву ряда перспективных направлений.

8. Предварительное проектирование поручается неработоспособным командам.

9. Оценка и совершенствование продукта проводится директивно ректором. Иногда это приводит к дальнейшей однобокости проработки вопроса.

10. Имеет место нежелательный собственный дрейф и дрейф конкурентов.

11. Неэффективность создания высокорезультативных команд обусловлена отсутствием четкого формирования смысла и целей создания команды и недостаточной мотивацией персонала к данной работе.

12. Неэффективность вовлечения персонала обусловлена преимущественным использованием не того метода коммуникации и неосознанием собственником необходимости данного процесса.

13. Существующая система контроля поощряет обучение сотрудников за счет использования методов материальной мотивации.