Принципы формирования и функционирования управленческих команд
Практика создания и функционирования команд в ведущих отечественных и зарубежных компаниях базируется на использовании следующих принципов их формирования.
1. Принцип взаимного дополнения. Выполнение задач, стоящих перед командой, требует различных способностей. Например, по мнению специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей, как человек мысли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающий их, и человек публики. Эти типы способностей практически никогда не совмещаются в одном человеке.
2. Принцип совместимости. Во-первых, важна совместимость с другими членами команды (психологическая, ценностная и мировоззренческая). Во-вторых, совместимость с корпоративной культурой, желание и способность принять и усвоить ее.
3. Принцип разнообразия. В команду должны входить специалисты разного возраста, опыта, преследующие разные, но не диаметрально противоположные личные цели, имеющие ценности и мировоззрение. Различия в типах поведения и мнениях членов команды позволяют дать более объективное видение ситуации и предложить больше вариантов решений проблем.
Интересный факт
Действия компании Hewlett-Packard
Компания сформировала в России смешанную управленческую команду из 14 человек разного возраста и менталитета. Это способствовало улучшению бизнес-результатов за счет разносторонних талантов, идей и точек зрения, а также за счет более сбалансированных решений. Разница в мышлении и в подходах привнесла в работу не только творчество, но и предвидение возможных рисков[1].
4. Принцип открытости информации. Для того чтобы принимать объективные и обоснованные решения, все члены управленческой команды должны иметь доступ к необходимой информации и делиться ею.
Интересный факт
Мнение заместителя гендиректора Киришской ГРЭС Игоря Дубинникова
Проблемы командоформирования возникают тогда, когда кто-то что-то не договаривает. А кто-то что-то не дослушивает. Можно сколько угодно говорить о принципах, ценностях, но если сам топ- менеджер не демонстрирует модели поведения, которые декларирует, если он не честен со своими подчиненными, команды не будет[2].
5. Принцип постоянного развития команды. Команда должна развиваться как живой организм. Для этого руководителю необходимо постоянно заботиться о профессионализме и личностном росте как собственном, так и членов команды. Опасная ситуация складывается, когда члены команды всем довольны, их все устраивает, они не хотят острых споров и дискуссий, а мирно договариваются между собой обо всем. Постепенно результаты их работы начинают снижаться. Руководителю важно не допустить такого положения, и в этом ему может помочь включение в состав команды новых членов, которые привносят "свежую струю", новые идеи и предложения по развитию бизнеса.
6. Принцип гибкости. Условия формирования и функционирования команды, требования, предъявляемые к ее членам, могут меняться в зависимости от этапов развития бизнеса, а значит от изменения целей и задач, стоящих перед командой.
Интересный опыт
Опыт Волжского подшипникового завода
Завод с 1998 г. по настоящее время прошел несколько этапов в своем развитии. В 1998 г. он находился в предбанкротном состоянии и имел большие долги. Менеджмент на 90% не соответствовал даже минимальным требованиям совета директоров. Была поставлена задача найти в компании лидеров, которые смогли бы построить команду. В итоге было найдено два кандидата на место генерального директора, один из них стал им после собеседования, а второй – его заместителем. Уже под них подбирались другие члены команды. В то время процесс построения команды отличался быстротой принятия решений и централизацией власти.
На следующем этапе развития, с покупкой активов других заводов, руководство корпорации использовало мягкий подход, менеджеров, лояльных его политике, не выгоняли, а ставили на те участки, на которых они раскрывались, что позволило создать неплохие команды. Они вывели бизнес на 50% ежегодный рост.
Третий этап – реинжиниринг – начался недавно. Руководство решило отойти от принципа централизации. Сегодня в компании создана команда из нескольких десятков управленцев со сравнимыми по весу полномочиями[3].