Пример практической реализации управления взаимоотношениями с поставщиками

Контур SRM в реализации "i2 CIS" представлен на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Контур управления взаимоотношениями с поставщиками

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанные перспективы:

1) создание глобальной стратегии закупок цепи поставок;

2) выполнение разработанной стратегии;

3) поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.

Алгоритм разработки стратегии снабжения представлен на рис. 5.4.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются "переговоры", "управление обслуживанием оборудования", "управление контрактами" и "управление данными". Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM-контура компании "i2 CIS" представлены в табл. 5.2.

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 5.3 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG- продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Рис. 5.4. Разработка стратегии снабжения в цепи поставок

Таблица 5.2. Характеристика основных модулей SRM-контура цепи поставок

Наименование модуля	Цель	Возможности		Преимущества
Унифицированный пользовательский интерфейс	Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы	Веб-клиент. Настраиваемые процессы и роли пользователей. Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями. Унифицированные средства отчетности. Настраиваемые уровни безопасности		Единая точка входа улучшает процессы контроля. Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы. Сокращение времени обучения персонала
Разработка стратегии	Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков	Централизация взаимодействия с поставщиками. Анализ информации о поставщиках. Анализ и управление расходами. Управление рисками		Прозрачность всех расходов/спроса на все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок. Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки. Мониторинг работы поставщиков и рисков. Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов
Вывод на рынок новых продуктов	Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов	Управление целевыми расходами. Анализ и оценка расходов. Управление износом продукции. Управление доходностью. Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка. Управление программами		Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизации стоимости и рисков. Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонентов и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу. Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы. Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц
Закупки	Выполнение разработанной стратегии	Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации. Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления. Совместная работа над поставками, прогнозом, запасами и заказами. Оплата и возвраты	Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решением за счет стандартизации множественных закупочных систем. Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов. Возможность создания заказов на закупку, совместной работы с ними и управления ими. Управление ОГЛАВЛЕНИЕм множественных каталогов
Управление обслуживанием оборудования	Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание	Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах. Установка целей в области запасов. Определение пополнений на основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик. Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций	Улучшение использования критических активов при отсутствии больших инвестиций в запасы. Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей. Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден
Переговоры	Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты	Запросы на информацию. Автоматическое создание пакета заявок. Легкость интеграции с порталами поставщиков. Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ. Репозиторий заявок. Интегрированные аукционы	Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов. Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок. Доступ к критически важной информации по заявкам
Управление контрактами	Управление контрактами, отслеживание их выполнения для уменьшения операционных расходов	Управление данными, авторизация и версионный контроль. Анализ выполнения. Многосторонние контракты. Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ. Взаимодействие	Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем. Разветвленные графические отчеты. Управление скидками и штрафами. Управление исключительными ситуациями

Таблица 5.3. Категории поставщиков в цепи поставок

Поставщики предметов широкого потребления	Предпочтительные поставщики	Стратегические поставщики
Неразличимые продукты. Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса. Легкозаменяемые продукты. Высокое конкурентное давление. Управляемый рынок	Достаточно различимые продукты. Важность надежности и эффективности цепей поставок. Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла. Конкуренция существует. С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие	Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям. Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса. Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально. Настоящие партнерские отношения с поставщиком. Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон. Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации. Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

Все компании цепей поставок в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы [59].

Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками в цепи поставок. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками в цепи поставок носит случайный характер.

Лидеры – рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки цепи поставок. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но часто не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком в цепь поставок.

Пионеры – используют SRM-стратешю, увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса цепи поставок. В этих организациях взаимодействием с 10–20 самыми важными поставщиками управляют SC-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии УЦП.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель (фокусная компания) должен определить необходимые цели по экономии затрат в параметрах как категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться макропроцесс SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат цепи поставок и может быть мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ [59]:

• повысить конкурентоспособность цепи поставок, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи;

• обеспечить удобство контрагентов цепи поставок по форматам обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения;

• установить, измерить стратегию оптимального сорсинга, с помощью которой достигаются цели цепи поставок и уменьшаются снабженческие риски, и управлять данной стратегией;

• получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков цепи поставок;

• расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для бизнеса цепи;

• обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

Макропроцесс SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала УЦП, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR (см. гл. 7).