Причины конфликтных ситуаций

Они классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий и последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, общественного питания и др.;

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй – неожиданно для него, наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины, как правило, неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды следующие:

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

• различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовый отдел – в их сокращении для ускорения оборота капитала);

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;

• критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;

• критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с критическими замечаниями);

• агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;

• критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;

• критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными ошибками менеджера в межличностном общении, которые могут провоцировать конфликты, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования ("...мы должны отдать все силы для решения этого вопроса..." и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера, т.е., не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т.п.;

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может дать прямой ответ на поставленный вопрос, и завуалировано обманывает персонал ("все будет хорошо", "поживем, увидим" и т.п.);

• натиск – излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет ("все это глупости, делайте, как я сказал" и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование "козла отпущения");

• проекция – приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

• уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал ("попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать").

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.

Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

1) структурные, когда воздействие оказывается на ОГЛАВЛЕНИЕ конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);

2) межличностные – воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует сразу заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

2) путем введения жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;

3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы – при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение – выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;

2) сглаживание – формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;

4) решение проблемы. Последний способ состоит из трех стадий. Во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение;

5) эмоциональный взрыв – сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);

6) удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т.п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;

7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

В практике практического менеджмента часто возникают ситуации, когда необходимо налаживать отношения с так называемыми трудными людьми. В системе построения межличностных отношений в организации под трудными людьми принято понимать лиц, особенности поведения которых резко затрудняют нормальные взаимоотношения с ними, вызывают у окружающих негативные эмоции и затрудняют конструктивный обмен информацией. Можно выделить шесть типов трудных людей, общение с которыми провоцирует развитие конфликтных ситуаций и затрудняет их положительное разрешение.

1. Сверхригидный тип. Его основной чертой поведения является грубость и уверенность, что любая конфликтная ситуация должна быть решена только в его пользу. Эти лица обычно полностью уверены в своей правоте или же очень боятся раскрытию своей неправоты. Если причина конфликта с лицом подобного типа не важна, то обязательно следует использовать стиль приспособления или уклонения. В других случаях надо дать возможность противнику сверхригидного типа полностью разрядить свои эмоции, не вступая с ним в какой-либо диалог. Затем спокойно надо изложить свою точку зрения, не подвергая сомнению его правоту и попросить его логично опровергнуть ваши аргументы.

2. Скрыто агрессивный тип. Подобный человек, при внешней лояльности своего поведения, обычно старается в конфликтной ситуации использовать "закулисные махинации" и другие формы проявления скрытой агрессии. Причины подобного поведения лежат в сто глубокой убежденности, что он полностью прав, но не обладает достаточной властью или влиянием, чтобы действовать открыто. При конфликте с подобным человеком никогда нельзя применять стиль уклонения или стиль приспособления, так как это будет провоцировать его на дальнейшее развитие подобных форм поведения. В данном случае наиболее эффективным является стиль конкуренции с использованием публичных форм разоблачения примеров его неэтичного поведения.

3. Эмоционально взрывной тип. Человек, который пытается взять конфликтную ситуацию под контроль путем эмоциональных взрывов по типу истерики. Причины подобного поведения лежат обычно в развитии чувства страха и беспомощности, что провоцирует желание либо напугать противников, либо вызвать у них чувство жалости. При решении конфликтной ситуации с человеком подобного

типа надо вести себя аналогично поведению с индивидуумом сверхригидного типа. Принципиальное отличие здесь заключается в том, что лицо эмоционально взрывного типа, после вспышки эмоций часто испытывает чувство стыда и готово к уступкам и компромиссам.

4. Маниакальный тип, т.е. человек, который склонен во всех негативных ситуациях обвинять только других людей. В конфликтной ситуации подобному лицу надо дать возможность в полном объеме изложить все свои жалобы и претензии, выказывая ему внешнее сочувствие и одобрение. Далее можно применить стиль уклонения или стиль сотрудничества в зависимости от ваших интересов в решении возникшей проблемы.

5. Скрытный тип. Подобные лица обычно скрывают причины своего конфликтного поведения и не желают сотрудничать в разрешении возникшей ситуации. Причину конфликтной ситуации при работе с лицом подобного типа можно выявить только одним путем: задавая ему вопросы в такой форме, которая не позволяет выразить ответы только словами "да" или "нет". При этом следует признавать правоту этого человека в конфликте, мотивируя его к дальнейшему прояснению своей позиции. При получении достаточно полной информации следует применить стиль и способ устранения конфликтной ситуации в соответствии с вышеизложенными правилами их применения.

6. Конформный тип, т.е. человек, который всегда с вами соглашается, признает вашу правоту, берет на себя любые обязательства и никогда их не выполняет. Для выхода из конфликтной ситуации с подобным лицом имеет смысл, по обстоятельствам, четко придерживаться либо стиля конкуренции, либо уклонения.