Практикум

Практическое задание

Познакомившись с ОГЛАВЛЕНИЕм кейса "Приемы удержания", охарактеризуйте возможные способы обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в последние месяцы перед ликвидацией.

Приемы удержания

Узнав, что руководство компании собирается ее закрыть, сотрудники стремятся как можно быстрее найти новое место работы. Но эти же сотрудники нужны руководству закрывающейся компании, чтобы сворачивание бизнеса произошло безболезненнее. Руководитель должен придумать, как удержать значительную часть компетентных кадров до самого конца.

Без специальных выплат персоналу не обходится практически ни одна компания, которой грозит закрытие.

Например, официально объявивший о своей несостоятельности британский автопроизводитель Rover только на выходные пособия, которые являются обязательными при сокращении персонала, выделил 410 евро на человека за каждый год работы. Однако деньги будут выплачиваться не более чем за 12 лет. Таким образом, размер самого большого выходного пособия составил 4920 евро. В ближайшее время без работы останутся 5 тыс. чел. Соответственно только выплаты персоналу могут достигнуть 10–20 млн евро. История с Rover, которая длилась почти десятилетие, далеко не единственный пример.

Другой автомобильный концерн – немецкий Opel в рамках программы сокращения персонала предложил сотрудникам солидные компенсационные выплаты за готовность увольнения по собственному желанию.

Но зачастую владельцы компаний, которые перестали быть рентабельными, не знают, как удержать немногих оставшихся сотрудников, необходимых для обеспечения нормальной работы предприятия.

Для чего фирме, решившей сворачивать бизнес, нужно удерживать персонал? Чтобы выполнить свои обязательства перед партнерами и клиентами – привезти и поставить заказанную продукцию, закрыть договора, привести в порядок фискальную и управленческую документацию, сопроводить финансовые потоки (пусть даже в последний путь), оформить увольнение сотрудников и провести, наконец, процедуру: ликвидации компании. Для решения этих задач компании нужно много рабочих рук: в процессе оказываются задействованными не менее 2/3 от полной численности персонала.

Несколько случаев, когда компания может быть закрыта:

• компания закрывается, чтобы открыть новую (без пассивов);

• компания закрывается, но открывается ряд новых компаний-правопреемников;

• компания закрывается, чтобы слиться с другой компанией;

• компания разоряется.

Первые три случая – это манипуляции с активами, торговыми марками, управляемостью. Закрытие предприятия в этих обстоятельствах может и не сказаться на сотрудниках.

Но если срабатывает худший сценарий и компания разоряется, ей нужны сотрудники для нормальной работы в последние месяцы перед ликвидацией. В этих условиях программ удержания персонала недостаточно.

Тем, кто остается закрывать бизнес, целесообразно назначать бонусы удержания:

• увеличенное выходное пособие;

• премии по завершении каждых этапов проекта;

• компенсации издержек сотрудников, работающих на проценты или имеющих сдельную оплату.

Но этим набор тактических приемов руководители-ликвидатора не исчерпывается. Например, Трудовой кодекс РФ требует предупредить сотрудников о предстоящей ликвидации компании не менее чем за два месяца. Но, с другой стороны, очевидно, что чем раньше новость станет достоянием гласности, тем труднее будет поддерживать работоспособность в коллективе.

Чтобы сохранить необходимых сотрудников, специалисты советуют не спешить объявлять новость о закрытии фирмы. Если мы задолго до часа X предупредим сотрудника о том, что его карьера в компании окончена, как бы мы ни оплачивали этот период, человек будет демотивирован отсутствием видимых перспектив и станет думать о поиске новой работы. Если подвернется хороший вариант, он тут же примет предложение, и фирма не сможет его удержать.

Как только становится известно, что планируется закрытие компании, рекомендуется приступить к разработке плана работы с персоналом – ясность ни повредит ни сотрудникам компании, ни ее руководству.

Определите круг сотрудников, на которых делаете ставку. Вероятно, это будут специалисты, работа которых существенно отразится на обеспечении эффективности компании в последние месяцы ее работы. Подготовьте предложения для каждого из них и постарайтесь найти разумный батане между запросами ключевых сотрудников и возможностями компании.

Если компания разоряется, работодателю важно, чтобы до конца оставались наиболее нужные, ключевые в таких условиях сотрудники – ликвидационная команда (главный бухгалтер, юрист и др.).

Руководители направлений должны сами спланировать сокращенный кадровый состав. Делать эго можно по принципу концентрических кругов. Как правило, это происходит следующим образом: группа топ-менеджеров (два-три человека из числа владельцев и лидеров компании) собирает вокруг себя следующий круг управленцев и квалифицированных работников. В ходе личных бесед и переговоров обсуждаются новые условия оплаты труда и определяется стратегия: что будет сделано в первую очередь, распределяются зоны ответственности и полномочия, оговариваются условия оплаты. Сотрудники, которые компании не понадобятся, будут задействованы менее активно и таким образом выключены из процесса преобразований. Логично, что для оставшихся сотрудников компенсация может быть и больше, чем для сокращенных, так как процедура ликвидации длится достаточно долго после принятия решения о закрытии, и эту ответственную работу надо кому-то выполнять. К тому же, выполняя ее, такие сотрудники не имеют времени искать новую работу.

Работа в разорившейся компании на первый взгляд не может быть привлекательной. Поэтому неудивительно, что персонал в большинстве случаев быстрее стремится найти новую работу. Как выражаются психологи, сотрудники, вынужденные трудиться в условиях массовых сокращений, испытывают "одинаковое по своей глубине чувство опустошенности, тревоги и разочарования".

Однако даже в такой неприятной ситуации руководитель может указать работникам на определенные плюсы. Бонусы удержания и выходные пособия часто оказываются вполне адекватной компенсацией.

Кроме того, специалисты, задействованные в процессе ликвидации компании, получают дополнительный опыт, и их ценность на рынке труда увеличивается. В этом нет ничего удивительного: у тех, кто решил доработать до закрытия компании, больше шансов найти хорошую работу в будущем, ведь они получили не только уникальные навыки, но и показали свою эффективность в экстремальной ситуации, а также продемонстрировали лояльность к компании. А такие качества всегда пользуются спросом на рынке.

Алгоритм удержания персонала при закрытии фирмы

1. Определить круг специалистов, на которых сделаете ставку, – обычно организации для этого достаточно одного месяца. Вероятно, это будут специалисты, работа

которых существенно отразится на обеспечении эффективности ликвидационного периода, которых необходимо удержать. Сформулировать предложение для ключевых сотрудников компании в последние месяцы.

2. Подготовить предложение для каждого из них и постараться найти разумный баланс между запросами ключевых сотрудников и возможностями компании.

3. Установить размер выходных пособий для тех, кого предстоит уволить. Если закрытие происходит без аврала, то законная компенсация (два среднемесячных заработка) вполне достаточна и логична. Правда, есть одно интересное обстоятельство. Закон требует, чтобы о предстоящей ликвидации персоналу объявили не менее чем за два месяца. Существует опасность, связанная с тем, что сотрудники, нужные компании на этапе ее закрытия, просто разбегутся. Тогда работодателю важно сохранить "ликвидационную команду" – главного бухгалтера и юриста, постараться индивидуально договориться об условиях увольнения со специалистами, которые представляют для компании особую ценность.

4. Сообщить сотрудникам, что компания закрывается.

5. Обсудить положение дел с ключевыми сотрудниками. Если организация задолго до часа X предупредит сотрудника о том, что его карьера в компании закончена, то как бы ни оплачивался этот период, сотрудник будет демотивирован отсутствием видимых перспектив и станет думать о поиске новой работы. Если подвернется хороший вариант, он тут же примет предложение, и организация не сможет его удержать.

6. Официально объявить о грядущем увольнении сотрудникам, которые подвергнутся сокращению.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата сотрудников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка (Трудовой кодекс РФ, ст. 180).

7. Сформировать проектную группу. Руководители бизнеса сами должны спланировать сокращенный кадровый состав. Сделать это можно по принципу концентричных кругов. Прежде всего, в процесс изменений должны быть вовлечены наиболее ценные сотрудники. Маленькая группа топ-менеджеров – два-три человека из числа владельцев и лидеров компании – собирают вокруг себя следующий круг управленцев и квалифицированных работников. В ходе личных бесед и переговоров определяются стратегические направления деятельности, распределяются зоны ответственности и полномочия, оговариваются условия оплаты. Сотрудники, которые компании не понадобятся, будут задействованы менее активно и таким образом выключены из процесса преобразований.

8. Проанализировать результаты.