Практические задания

Задание 1. Каковы следствия участия людей в разработке и осуществлении проектов организационных изменений? Проранжируйте перечисленные ниже позиции по степени значимости. Дополните этот список.

• Обеспечивает долгосрочную приверженность вовлеченных лиц, гарантируя их работоспособность и постоянное совершенствование принятия решений.

• Дает приемлемые ответы на вопросы, которые часто волнуют людей: "А зачем здесь что-то менять?", "А какая мне от этого польза?".

• Учит людей пониманию того, как следует осуществлять контроль над тем, что должно быть сделано.

• Создает важный дополнительный источник удовлетворения людей работой, обучая их применять свои идеи.

• Позволяет избежать издержек группового мышления, когда члены группы начинают уступать менеджеру, который не терпит разногласий или отказывается воспринимать всерьез лидера, ведущего за собой всех остальных.

Задание 2. Определите, какие из перечисленных ниже факторов способствуют, а какие препятствуют организационным изменениям. Проранжируйте эти факторы и обоснуйте их значение для организации.

• Высший управленческий состав компании четко понимает и разделяет цели предстоящих изменений.

• Отсутствие ориентации на быстрый экономический эффект.

• Сильная корпоративная культура.

• Ограничение сферы и объема первоначальных изменений.

• Узкая специализация сотрудников.

• Проведение пилотных проектов в лучших подразделениях фирмы.

• Конфликты в организации.

• Авторитарный стиль управления организацией.

• Руководители видят в предстоящих изменениях прежде всего свой личный интерес.

• Персонал организации, не вовлеченный сразу в организационный проект, хорошо информирован о целях проекта и своих личных перспективах, связанных с ним.

• Низкая лояльность сотрудников организации.

• Служащие разрабатывают свою собственную программу участия.

• Оплата сотрудникам дополнительного времени, потраченного ими на реализацию проекта изменений.

• Дефицит ресурсов.

• Понимание сотрудниками перспектив преобразований.

• Использование некоторых критериев оценки индивидуального вклада сотрудника в проект организационных изменений.

• Наличие информации об успешных и неудачных проектах изменений.

Задание 3. Ознакомившись с ситуацией, описанной в кейсе "Внедрение систем управления качеством", ответьте на следующие вопросы.

• Мешают или помогают стандарты качества внедрению в практику работы организации философии постоянного совершенствования?

• Почему ряд ученых и менеджеров перенесли акцент с качества продукции на качество организации или качество менеджмента? Не происходит ли здесь подмена понятий?

• На что еще можно было бы потратить финансовые средства предприятия, кроме внедрения менеджмента качества? Приведете альтернативы?

• Насколько менеджмент качества реально меняет обстановку в организации? Является ли он избавлением или источником проблем? Какие факторы влияют на эффективность менеджмента качества в организации?

• В какой степени разработка системы менеджмента качества является внутренней потребностью предприятия или навязанной ему извне (в том числе, международными организациями) инициативой?

Внедрение систем управления качеством

Внедрение систем управления качеством на предприятиях сегодня становится необходимым условием существования в конкурентной среде. Современные системы менеджмента качества рассматриваются как системы качества менеджмента и включают в себя все основные управленческие функции. Нельзя говорить об управлении качеством без знания потребителя, не изучая лучший опыт (бенчмаркинг), не обучая, не мотивируя и не развивая персонал, без личной заинтересованности руководителя, не выстраивая положительную репутацию компании и др. Большое внимание в рамках управления качеством уделяется совершенствованию системы учета в производстве, нормативной базы и методов определения и анализа затрат на качество. Прогрессивные показатели затрат на функции управления качеством должны определяться с учетом достижений научно-технического прогресса, а система учета таких затрат должна быть органически увязана с системой учета затрат в делом по предприятию.

Сегодня в мире используются различные системы и механизмы управления качеством. Для успешной деятельности они должны обеспечивать возможность реализации ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют стандарты серии ИСО 9000.

Первостепенной задачей нового поколения стандартов серии ИСО 9000 является обеспечение способности поставщика продемонстрировать, что его система качества организована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости предупредить появление несоответствия на всех этапах – от проекта до обслуживания.

Требования современного рынка подталкивают поставщика продукции (товаров и услуг) к внедрению систем качества. Внедряя на предприятиях систему качества в соответствии с ИСО 9000:2008, предприниматель получает и выгоду:

• за счет перераспределения затрат сокращается та их доля, которая шла на обнаружение и исправление дефектов, общая сумма затрат снижается и появляется дополнительная прибыль;

• повышается исполнительская дисциплина на предприятии, улучшается мотивация сотрудников, снижаются потери, вызванные дефектами и несоответствиями;

• предприятие становится более прозрачным для руководства, в связи с этим повышается качество управленческих решений.

Однако ИСО 9000 не является панацеей от некачественного производства. Непонимание того, что может и чего не может дать система качества, разрабатываемая на основе требований и рекомендаций стандартов ИСО серии 9000, может привести и к совершенно противоположным результатам. Международные стандарты устанавливают процедуры, требования к составу входной и выходной информации, необходимость анализа и т.п., в то время как рациональность и обоснованность решений, связанных с улучшением процессов и качества продукции, стандартами не может быть установлена. Систему качества следует воспринимать лишь как средство, создающее условия для решения комплекса проблем в области качества. Эго является реальным фактом, который надо учитывать. Полагаясь же только на формализованные элементы (хотя они и очень важны), руководители и специалисты предприятия будут ждать от системы качества то, чего она обеспечить не может. Суть работы по качеству может остаться в стороне, останутся в стороне и специалисты, принимающие технические, экономические и управленческие решения, поскольку механизм системы предусматривает регламентацию в документах деятельности по качеству. Наряду с позитивным эффектом (упорядочение работ) это может также способствовать формальному подходу к внедрению системы. Непонимание многими разработчиками систем качества сути философии TQM, их неготовность к практическому применению ее принципов при определенных условиях толкает разработчиков системы качества на формальный путь внедрения стандартов ИСО, особенно в тех случаях, когда из-за навязывания предприятию сертификации системы качества, добровольное внедрение этих стандартов становится фактически обязательным.

В некоторых случаях полезным для организации может быть разграничение процесса TQM по уровню развития на четыре стадии.

• TQM I – простейшее начало, охватывающее контроль и обеспечение качества. Оно учитывает все аспекты качества, которые должны управляться по всей организации. Качество определяется как соответствие спецификациям.

• TQM II применяет к управлению и качеству комплексную концепцию по мере того как повышается внимание к людям и их мнению. Этим признается, что вовлечение людей в управление качеством является всеобъемлющим.

• TQM III также применяет комплексный подход к управлению, но с распространением парадигмы на клиентов. Теперь понятие "всеобщее управление качеством" не просто относится к обеспечению качества, но расширяется до понятия предоставления клиенту того, что он хочет.

• TQM IV является образом жизни, когда каждый искренне делает все возможное для клиента, будь то внутренний или внешний клиент. Качество означает предоставление клиентам самой лучшей ценности, даже той, о которой клиент еще не подозревает. Все возможности организации должны быть направлены на достижение удовлетворенности клиентов путем определения и выполнения их скрытых или озвученных желаний. Это имеет фундаментальное значение для образа компании и управления ею.

Понимание четырех стадий развития TQM помогает определить, когда компания находится на пути внедрения, добиться того, что повышение качества не закончится, а перейдет к следующим этапам, обеспечить правильное внедрение.

Задание 4. В предложенной ролевой игре распределите роли между двумя студентами. До начала игры эти студенты на основе знаний об осуществлении изменений и инноваций составляют план своего поведения. После окончания игры заранее назначенные студенты группы дают отзыв на нее и оценивают поведение сторон.

Ролевая игра "Топ-менеджер и судьба"

Один студент берет на себя роль "организатора", а другой – "судьбы", преследующей данного организатора и старающейся всячески помешать ему выполнить намеченное. "Организатор" описывает сегодняшнюю ситуацию в своей организации (вымышленную или настоящую) и ставит цель изменений. "Судьба" не может ни влиять на обстановку в организации, ни корректировать ее, ни цель "организатора". Ситуация, таким образом,

фиксируется "судьбой" как первично данная. Затем организатор разрабатывает план мероприятий по достижению поставленной цели. В ответ "судьба" вносит в обстановку ряд вполне возможных изменений или описывает некие внешние обстоятельства, в результате чего план делался невыполнимым. С учетом этих изменений и обстоятельств "организатор" должен внести в план коррективы, парирующие все эти вредные влияния. Скорректированный план вновь передается "судьбе", которая вносит новые изменения, и т.д. Студенты следят за тем, чтобы все вносимые изменения в обстановке были вполне естественны и возможны, чтобы ни "организатор", ни "судьба" не могли бы изменить того, что по плану уже произошло.