Практические задания

Задание 1. Ознакомившись с предложенной ниже ситуацией и используя знания об основаниях позиционной власти, а также о методах реализации власти, ответьте на вопросы и обоснуйте свои ответы.

Ремонт и заместители директора

У директора компании N два заместителя. Традиционно они занимали отдельные небольшие кабинеты рядом с очень внушительным офисом директора.

В компании начался ремонт, и очередь дошла до кабинетов заместителей. Директор вызвал их к себе и предложил два варианта размещения на время ремонта: один заместитель переедет в кабинет к директору, благо что площадь позволяет, и будет работать вместе с ним, а другой займет отдельный достаточно большой кабинет на другом этаже здания.

• Какую альтернативу выберет для себя властный человек?

• Если оба заместителя директора властные люди, как тот, кто окажется в менее выгодной ситуации, сможет компенсировать недостаток позиционной власти?

Задание 2. После прочтения кейса разработайте план по оказанию влияния на руководителей отделов с целью поддержки ими предложений, выдвинутых Хизер. Выберите основной путь реализации власти (или комбинацию этих путей), являющийся наиболее подходящим для этой ситуации. Подготовьте презентацию предложений Хизер, включая их обоснования.

Пути реализации власти в процессе организационных изменений

Компания N является одним из европейских производителей техники. Недавно ее руководство наняло Хизер на должность директора службы маркетинга в департамент бытовой электроники. Ее Назад деятельность в главном конкуренте компании Досоздала ей репутацию креативного и трудолюбивого менеджера. Там ее департамент добился повышения продаж на 15% в год в течение последних пяти лет, и о ней даже писана деловая пресса. Это комбинация компетентности и известности и была тем, что привлекло внимание Джона Вулворта, исполнительного директора (CEO) компании N. Джон был озабочен тем, что продажи электроники сильно упали, ведь они являлись основой бизнеса компании.

В прошлом, продукты компании N настолько сильно доминировали на рынке, что, по иронии судьбы, маркетинг не рассматривался компанией всерьез. Отдел производства мог похвастаться высоким качеством при низких затратах, отдел закупок поддерживал низкие цены на детали, а технический отдел работал над надежностью разработок. Продукция, как говорили многие, продавала сама себя.

Но это продолжалось лишь до тех пор, пока более дешевые, "похожие" товары из Китая не наводнили магазины. Компания N уже не могла ожидать высокой лояльности от покупателей только за счет того, что была старейшей, наиболее известной и надежной компанией на полках магазинов. Хизер была убеждена, что необходимо расширить ассортимент продукции, предложив покупателям больше товаров в различных ценовых категориях. Она также считала, что компании необходима новая линия с современным и броским дизайном, которая отвечала бы запросам молодых людей. Этот шаг потребует от компании найти новые каналы распространения, такие как специальные каталоги, рассылаемые по почте, а также электронная коммерция. Подобные изменения повлекут за собой значительные изменения и в других департаментах. К примеру, они означают, что техническому отделу потребуется уменьшить цикл проектирования, обеспечить поддержку для более широкого ряда продуктов компании, а также внедрять ориентированные на покупателя, а не функциональные решения. Подобные предложения наверняка придутся не по душе и департаменту производства, который последовательно защищал свои длинные производственные циклы, основанные на стандартизированных заказах и сравнительно небольших изменениях в модельном ряде продукции. Новшества также усложнили бы изготовление деталей и сборку. Вдобавок ко всему сказанному, департаменту закупок пришлось бы искать новых поставщиков для нестандартных деталей, от которых будет сложнее получить скидку при массовых закупках, а качество их продукции будет труднее проверить.

Проработав три месяца на новой должности, Хизср решила, что готова рассказать о своем предложении Джону. Она дала указания подчиненным доработать в деталях предложение до того, как Джон отправится в двухнедельный отпуск. Она не была разочарована – Джон посчитал предложение отличным. Он был заинтересован и заявил, что готов подписаться под ним. Но как реалист он также понимал все трудности, с которыми предстоит столкнуться, объясняя коллегам необходимость подобных перемен. Коллеги Хизер, руководители технического департамента, департаментов производства и закупок, наверняка будут возражать. "Это решение тяжело будет протолкнуть, но я думаю, что у тебя это получится, – заявил он. – За то время, пока меня не будет, я хотел бы, чтобы ты подготовила план для организации эффективной работы с другими нашими департаментами. Ты можешь рассчитывать на общую поддержку с моей стороны, но для нашей организационной культуры несвойственно решать что-либо просто по указке сверху. Тебе придется каким-то образом найти способ заполучить их поддержку".

Задание 3. Ознакомившись с ситуацией, описанной в кейсе "Новый завод в Смоленске", выполните следующие задания.

• В качестве члена комитета по выбору генерального директора завода в Смоленске опишите (опираясь на то, что вы узнали об источниках личной власти), какими качествами должен обладать идеальный кандидат на эту должность.

• Вам предложили позицию директора предприятия в Смоленске. Расскажите (исходя из того, что вы узнали об источниках должностной власти) о том, какие действия вы бы предприняли для того, чтобы у вас, как у первого генерального директора, хватило бы власти для выполнения должностных обязанностей.

• Используя информацию о путях реализации власти, опишите стратегию, которую бы вы использовали для преодоления вероятных трудностей в случае согласия занять должность генерального директора предприятия в Смоленске.

Новый завод в Смоленске

Компания X недавно заявила о планах постройки нового завода в Смоленске, который заменит собой первый завод компании, примыкающий к штаб-квартире компании в Брянске. Объявляя об открытии завода, руководство компании заверило, что он, насколько это возможно, будет укомплектован персоналом с завода в Брянске, а излишний персонал с закрываемого завода будет переведен на другие заводы компании в соседних областях.

Руководство рассматривает завод в Смоленске как предприятие будущего, на котором будут воплощены новые методы производства, уменьшены затраты на обработку и внедрены новые требования к персоналу. Генеральный директор отметил, что компания заменяет один из наименее автоматизированных заводов в индустрии на завод, который будет опираться на новые технологии производства, которые никогда ранее не использовались в России.

Компания также будет использовать завод в Смоленске для того, чтобы испытать новую децентрализованную структуру управления. До сих пор вся маркетинговая деятельность фирмы управлялась из главного офиса компании в Брянске. Производство и ряд других отделов находились под контролем первого вице-президента компании. При таком централизованном распределении полномочий ни на одном из четырех предприятий компании не было генерального директора. Напротив, каждый из отделов на каждом из заводов докладывал своим непосредственным руководителям в главном офисе (например, директору по производству или техническому директору). В отличие от уже сложившейся системы генеральный директор нового завода в Смоленске будет ответственен за управление всеми функциями.

Команда топ-менеджеров компании пришла к пониманию того, что в будущем такая независимость должна стать основой гибкости и адаптивности организации. Однако некоторые руководители высказали опасения относительно сложности тех задач, которые будут стоять перед генеральным директором предприятия в Смоленске. Ведь основной смысл подобного перехода заключается в том, чтобы отойти от системы прямого подчинения и сфокусироваться на стратегическом потенциале завода, в то же время справляясь с такими ежедневными трудностями, как внедрение новых процессов производства, повышение квалификации персонала, борьба с ошибками в новых приборах и даже улучшение дизайна продукции. При этом генеральному директору предстоит решить проблему с неизбежными жалобами со стороны сотрудников из Брянска, которые недовольны своим новым положением, что может явиться катализатором напряженности в отношениях между менеджментом и персоналом в обоих городах.

Задание 4. В предложенной ниже игре распределите роли среди двух студентов. До начала ролевой игры, эти студенты на основе знаний о путях реализации власти определяют, какая их комбинация будет являться наиболее подходящей, затем планируют стратегию решения своей проблемы. Студенты читают описание только своей роли, а также условий игры и не знают текста, который достался партнеру. После окончания ролевой игры заранее назначенные студенты группы дают отзывы о ней и оценивают поведение сторон.

Ролевая игра. "Взаимоотношения в закусочной"

Роль первая – Яна, менеджер в закусочной

Вы – младший менеджер в закусочной быстрого питания "Русский бургер". Вы являетесь одним из немногих сотрудников из числа студентов, которые решили остаться здесь после выпуска. Весной, незадолго до выпуска, владелец предложил вам работу в качестве младшего менеджера. Время для этого предложения было очень подходящим, так как оно избавило вас от поиска работы по специальности, которая к тому же не была вам интересна. Работа в "Русском бургере" зажгла в вас интерес к бизнесу, а ваш опыт работы в других местах не был особенно успешен. Понятно, что ваши родители были не слишком довольны тем, что на протяжении четырех лет платили за ваше обучение в университете, а по его окончании вы должны будете "жарить гамбургеры". Но они слегка смягчились в своих оценках, после того как вы рассказали о потенциальном продвижения в рамках целой сети закусочных, а также о возможном приобретении вами собственной закусочной. "Кроме того, – сказали вы им, – я буду работать на этой должности только три года, а после этого смогу решить, хочу ли я попробовать пойти на позицию менеджера или попытаться найти другую работу, но уже имея за плечами опыт руководства людьми".

Прошло уже два года с момента выпуска и начала работы. Ваш начальник, Борис, проделал добросовестную работу для того, чтобы вы научились работе менеджера. Иногда он был суров, но многому вас научил. Вы чувствуете себя обязанной за его помощь. Вы стали довольно близкими друзьями. Вас только смущают его неуклюжие попытки ухаживать за вами. Вы никоим образом не хотите, чтобы отношения по работе переросли в нечто более серьезное.

Роль вторая – Борис, начальник Яны и главный управленец в закусочной

Вы испытываете влечение к Яне на протяжении уже некоторого времени. Вы считаете ее крайне привлекательной и наслаждаетесь ее обществом. Уже несколько раз вы подстраивали ситуации для того, чтобы остаться с ней наедине и поговорить. Вы думаете, что Яна также находит вас привлекательным. Кажется, что она была чрезмерно дружелюбной в последнее время. Вы делаете выводы о том, что либо она метит на ваше место, либо посылает вам сигналы о том, что она хотела бы, чтобы ваши отношения вышли за рамки деловых – или, может быть, и то и то. Кроме того, вам кажется, что она вам обязана. Вы много трудились, чтобы обучить ее работе, а также несколько раз намекнули владельцу, что, возможно, Яне уже пора пойти выше.

Условия игры

Однажды вечером, когда весь остальной персонал уже ушел домой, Яна заканчивала работу над отчетностью за день. Такие поздние вечера были одним из самых неприятных моментов ее работы. Когда она была уже готова выключить свет, входит Борис. Для него это не являлось чем-то необычным: зайти к закрытию. Он одинок и иногда заезжает узнать, как дела. Он просит Яну зайти к нему в кабинет. Он закрывает дверь и с улыбкой говорит примерно следующее: "Яна, я очень внимательно наблюдал за твоей работой. Ты хороший сотрудник. Подчиненным нравится твой стиль управления. Мне ты тоже нравишься. Я думаю, что у меня хорошие шансы перейти в гораздо более крупный ресторан в Москве. Я был бы рад уже, наконец, покинуть это захолустье и попробовать добиться большего признания".

Яна начинает немного нервничать, а Борис все ближе приближается к ней. "Я думаю, что ты действительно была бы мне хорошей заменой, но ты еще не отработала полный трехлетний срок в качестве младшего менеджера. Поэтому мне потребуется попросить об особом исключении в организационной политике, а также замолвить за тебя слово перед хозяином. Это не просто... Наше начальство в “Бургере” очень придирчиво по части следования правилам. К тому же, я сам уже попросил его порекомендовать меня для работы в Москве. Я бы все равно сделал это для тебя, но при определенных условиях...". Теперь он улыбается с вполне понятным подтекстом.

Что может ответить Яна? Как попытаться нейтрализовать власть и сохранить свое место в компании?

Задание 5. В этом упражнении студентам требуется дать совет людям, которые ощущают отсутствие собственной власти. Для каждой из ситуаций ниже, сформируйте группы, чтобы раскрыть возможности усиления личной и позиционной власти каждого из этих трех человек.

А. Мастер в цеху

Светлана была мастером в швейном цеху (менеджером первого уровня) на протяжении шести месяцев. Она гордилась своим повышением, но была удивлена открыть для себя то, что начала ощущать постоянно нарастающий недостаток власти. Вместо того, чтобы являться ступенькой в карьерной лестнице, эта должность все более начинала казаться тупиком. Вышестоящие менеджеры были в том же возрасте, что и она, а расширения компании, с которым были связаны ее надежды, так и не произошло. Она не была связана с центрами принятия решений и ощущала себя так, будто никто никогда и не замечал ее, если только она не совершит ошибку.

Она должна была оказывать помощь своим подчиненным, по они, в свою очередь, никогда не помогали. Она должна была справляться с их проблемами без какой-либо помощи сверху. Ее работа была чрезвычайно жестко регулирована правилами, поэтому у нее практически не было выбора в том, чем заниматься, и каким образом лучше организовывать работу. У нее нет прямой возможности воздействовать на вознаграждение подчиненных, она может лишь ходатайствовать наверх о премиях. Из-за этого обстоятельства она была лишена власти, используя которую она могла бы вознаградить, или, напротив, наказать подчиненных в случаях, когда это было действительно необходимо.

В результате, она начала понимать, что все больше и больше склоняется к тому, чтобы, используя правила, требовать от подчиненных того, что ей было нужно. Она также стала сильнее завидовать любому успеху или признанию своих подчиненных, и по этой причине начала стремиться изолировать их от вышестоящих руководителей организации. Она потеряла всякую склонность к неформальным отношениям и стала придирчива к следованию стандартам и операционным процедурам. Понятно, что из-за этого, ее подчиненные становились все более недовольны ей, что сказывается на продуктивности.

Б. HR-менеджер

Василий пришел в организацию год назад на должность HR-менеджера (руководителя кадрового подразделения – отдела управления человеческими ресурсами). Он хотел достичь принадлежности верхушке организации, но вместо этого чувствовал себя изолированным и забытым. Как у руководителя отдела кадров у него не было практически никаких полномочий для принятия решений, за исключением его узкой сферы деятельности. Большая часть того, что происходило в организации, случалось без какого-либо его вмешательства. Инновационная и предпринимательская деятельность совершенно не касались той работы, которой он занимался. В то время как многие из оперативных сотрудников получали возможности для профессионального развития, казалось, что никто не был озабочен тем, чтобы Василий стал более опытным и способным сотрудником. Начальство и коллеги видели его только в роли специалиста. У него практически не было возможностей к установлению отношений, которые могли бы дать ему контакты с кем-то наверху.

Его также расстраивало то, что компания несколько раз нанимала консультанта для работы над проектами, которые входили в область его полномочий. Консультантов приглашали для того, чтобы делать наиболее интересную, нестандартную часть его работы. Он думал, что никто не верит в его компетентность.

Он стал ощущать боязнь, что кто-то сможет вторгнуться даже в ту маленькую сферу деятельности, которой он занимался. Он пытался показать свою компетентность другим, но чем больше он делал это, тем сильнее его отождествляли со специалистом, находящимся вдали от основных событий в организации. В целом, он чувствовал, что теряет всякую почву для своей карьеры.

В. Заместитель директора

Валерия является высшим должностным лицом уже на протяжении трех лет. Когда она получила эту позицию, ей казалось, будто бы главная цель ее карьеры достигнута. Теперь же она не так уверена. К собственному удивлению, она открыла для себя множество ограничений, которые сковывали ее свободу действий и инициативу. К примеру, с ее работой было связано настолько много постоянных запросов, встреч, заседаний, а также мелочей, связанных с текущей работой, что у нее никогда не было времени для какого-либо долгосрочного планирования. Казалось, будто бы всегда возникала какая-то непредвиденная ситуация, которая требовала бы ее внимания. К сожалению, большинство этих ограничивающих факторов не были ей подконтрольны, например государственное регулирование, требования о большей отчетности со стороны совета директоров и акционеров, отношения с профсоюзами, претензии местных властей и др. Она создала себе репутацию успешного менеджера, будучи предприимчивой, креативной и мыслящей инновационно, но ничего из этого не требовалось для ее текущей работы.

Некоторые аспекты ее работы были конфиденциальными, и она не могла ни с кем ими поделиться, однако эта секретность делала других более замкнутыми при общении с ней. У нее были помощники, которые должны были осуществлять мониторинг работы организации и обеспечивать ее информацией, но часто казалось, будто они говорят ей только то, что она хочет услышать.

До Валерии начали доходить слухи о том, что некоторые группы влияния добиваются ее отставки. Она ответила на это тем, что стала более авторитарной и закрытой, в результате чего вся организация стала превращаться в некую консервативную структуру. Она чувствовала, будто спускается вниз по спирали, но не могла найти способ повернуть это вспять.