Поиск кандидата на должность
Для того чтобы найти сотрудника в компанию, необходимо распространить информацию об имеющейся в организации вакансии. В описании вакансии важно указать необходимый образовательный уровень, практические навыки, опыт работы в подобной должности. В процессе своей работы вы, вероятно, встречаетесь с людьми, которые ищут работу, и у вас уже имеется список возможных претендентов на ту или иную должность.
Первым шагом будет распространение информации среди сотрудников компании. Перемещения внутри компании, как правило, достаточно эффективны, поскольку человек уже знаком с особенностями работы в ней, поэтому период адаптации в повой должности будет значительно короче. Перемещение же на более высокую должность, возможность карьерного роста в компании само по себе хороший стимул и важный шаг, так как сотрудник хорошо знаком с задачами и культурой компании. С другой стороны, новые люди, приходящие на работу в компанию, несут с собой новые идеи, свежий взгляд и иной опыт.
Этаны поиска кандидата
1. Подготовка к набору:
– описание позиции;
– формулирование требований к кандидату;
– планирование набора.
2. Определение путей привлечения кандидатов: определение таких путей;
– формирование бюджета набора.
3. Проведение отсева:
– по резюме;
– по телефонной беседе;
– по тестам.
4. Проведение отбора:
– собеседование;
– прочие методы.
5. Фиксация результатов:
– формализация представления результатов;
– написание отчетов.
6. Принятие решения по кандидатам:
– сравнение кандидатов;
– представление результатов руководству;
– как отказать/сделать предложение кандидату.
7. Введение кандидата в работу:
– адаптация кандидата на новом рабочем месте.
Оценка при отборе персонала
При необходимости быстро отобрать персонал пользуются тремя основными способами оценки кандидатов.
Тестирование:
• заполнение опросников;
• выполнение тестовых заданий.
Интервьюирование:
• структурированное интервью с использованием специального бланка.
Наблюдение:
• наблюдение за поведением человека, его эмоциональными реакциями, за особенностями двигательной активности. Предусматривает использование специального бланка.
Интервью как метод отбора кандидатов
Интервью – наиболее часто используемое средство отбора персонала при приеме на работу. Оно призвано решать следующие задачи:
• оценку пригодности кандидата для определенного рода работы;
• сравнение кандидатов на должность;
• предоставление информации кандидату об организации с тем, чтобы помочь ему принять решение об устройстве на работу.
Зачастую интервью играет решающую роль при приеме кандидата на работу, даже в тех случаях, когда наряду с интервью используются и другие методы оценки. Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо уделять специальное внимание эффективности его проведения, которая складывается из двух основных составляющих:
• эффективности технологии проведения интервью;
• профессионализма интервьюера.
Повышению эффективности отбора и оценки кандидатов способствует структурирование как процесса принятия решения о приеме на работу, так и метода проведения интервью. Придание структуры процессу интервью позволяет избежать ряда серьезных ошибок, возможных в ходе оценки и отбора кандидатов.
Ошибки, которых следует избегать при проведении интервью (типичные ошибки при проведении неструктурированного интервью):
1) неясность и разнородность оснований при принятии решения о приеме на работу;
2) интуитивность выбора;
3) переоценка значимости одних факторов в ущерб другим;
4) выбор кандидатов, похожих на себя, и отторжение непохожих;
5) приписывание кандидату определенных характеристик, которые считаются типичными в связи с его возрастной, социальной или половой принадлежностью;
6) приписывание кандидату определенных характеристик и навыков, которые считаются типичными для людей с аналогичным опытом работы;
7) приписывание кандидату определенных характеристик на основе субъективных психологических теорий о взаимосвязи отдельных личностных качеств;
8) сравнение кандидатов между собой, а не относительно критериев успешности па данной работе.
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям – частный вид структурированного интервью, в котором задача интервьюера – выявить и оценить наличие и степень развития тех или иных компетенций у кандидата.
Набор оцениваемых компетенций определяется требованиями конкретной работы, спецификой организационной культуры компании-работодателя, а также исходя из планируемых в компании изменений и нововведений.
Вопросы интервью в основном сфокусированы на приведении кандидатами примеров, описывающих их поведение в различных ситуациях, где им было необходимо (либо у них была такая возможность) продемонстрировать то или иное качество.
Таким образом, задача интервьюера – получение достаточного количества примеров, дающих возможность определить компетенции кандидата, выступающие его сильными сторонами (применительно к предполагаемой должности), и компетенции, которые будут ограничивать его эффективность.
Проведение интервью по компетенциям требует от интервьюера высокого уровня профессионализма в области оценки. Подробный анализ составляющих этого навыка выходит за рамки настоящего учебника. Приведем лишь основные требования и рекомендации по технике проведения интервью.
1. Постройте контакт с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто, а вы могли получить нужную информацию. Для этого будьте: поощряющим, поддерживающим, инициативным и одновременно жестким там, где это необходимо.
2. Помните, что 80–90% времени на первом этапе интервью должен говорить кандидат, а не вы.
3. Для правильного использования результатов интервью вы должны запоминать сказанное и правильно записывать полученные данные. Один из наиболее эффективных приемов ведения интервью – записи во время его проведения. Записывайте только ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения кандидата.
4. По каждой компетенции вы должны собрать не менее двух-трех фактов из опыта кандидата. По каждой компетенции следует получить как позитивную, так и негативную информацию.
5. Оценку кандидата проводите только после окончания интервью.
6. Не подсказывайте кандидату ответы. У него не должно сложиться впечатление о том, что есть правильные и неправильные ответы.
Подготовка к интервью
Подготовка к интервью – один из важнейших факторов повышения эффективности его проведения.
Основные рекомендации по подготовке к интервью следующие:
• определите требования к опыту работы, образованию, знаниям и навыкам, которые предъявляются к кандидатам па данную вакансию;
• определите набор оцениваемых компетенций, исходя из требований конкретной работы, специфики организационной культуры компании-работодателя и планируемых в компании изменений;
• определите целевой уровень развития каждой из компетенций для данной вакансии;
• проанализируйте анкету кандидата на предмет его адекватности задачам вакансии. Обратите внимание на то, как кандидат структурировал информацию о себе. Проверьте даты, временные интервалы, последовательность мест работы и должностей;
• на основании вышеприведенного анализа, а также времени, которым вы располагаете для интервью, выберите вопросы, наиболее подходящие для формата интервью. Примите в расчет то, что на один вопрос требуется приблизительно пять – семь минут;
• подготовьте информацию для кандидата о вакансии, месте работы, специфике работы в компании и пр.;
• зарезервируйте заранее время для интервью и подготовьте комнату.
Бланк требований к кандидату
Анализ резюме
1. Оформление резюме. Внешний вид и оформление резюме могут дать представление о внимательности, аккуратности кандидата, понимании важности деталей, а также насколько он придает значение хорошему впечатлению.
2. Полнота информации. Сообщает ли кандидат всю необходимую информацию или избирательно умалчивает о некоторых важных событиях (например, длительные перерывы в работе, причины ухода с предыдущего места, освобождения от службы в армии и т.п.).
3. Продолжительность работы на одном месте. Часто ли кандидат менял место работы (или стабильно работал на одного нанимателя)?
4. Рекомендации. Указывает ли кандидат имена последних работодателей или руководителей, которые могли бы рекомендовать его. Если кандидат указывает друзей, членов семьи и тех работодателей, у которых он работал давно, вы должны расспросить кандидата о его выборе.
5. Релевантность предыдущего опыта. Предыдущий успешный опыт аналогичной работы может служить хорошим предсказанием о способности кандидата справляться с той работой, которую вы хотите ему поручить. И все же не стоит отклонять кандидата только по той причине, что он не имеет опыта, точно соответствующего данной должности. Обращайте внимание на релевантные, близкие к требующимся, навыки, которые легко трансформируются в нужные. Иногда разумнее затратить время на обучение потенциально сильного кандидата, чем нанять такого, который имеет аналогичный профессиональный опыт, но не обладает хорошим потенциалом и рабочей этикой.
6. Название позиции и размер оплаты. Какие позиции занимал кандидат раньше? Попытайтесь узнать размер предыдущей компании, ее вид деятельности, чтобы разобраться, что обозначает то или иное название позиции. Руководитель подразделения может иметь в подчинении и триста человек, и одного. Размер оплаты может дать представление о финансовых ожиданиях претендента, желаемый заработок может оказаться и выше, и ниже того, что был на предыдущем месте.
Схема построения интервью
1. Введение, установление контакта.
1.1. Представьтесь.
1.2. Обозначьте цель и процедуру интервью.
1.3. Предупредите кандидата о записях.
1.4. Задайте общий вводный вопрос (например, "Расскажите о вашей предыдущей работе").
2. Основная часть, интервью по компетенциям.
2.1. Исследуйте оцениваемые компетенции (используйте вопросы но компетенциям и индикаторы).
2.2. Предложите кандидату добавить о себе что-то на его усмотрение.
2.3. Предложите кандидату задать вопросы вам.
3. Завершение интервью.
3.1. Расскажите кандидату о вакансии.
3.2. Расскажите кандидату о дальнейших шагах и процедуре отбора.
Темы для интервью
1. Образование (базовое, переквалификация, повышение квалификации): 10%
– что изучал;
– мотивировка выбора того или иного вида образования.
2. Профессиональная история: 40%
– где работал, какие обязанности исполнял;
– успехи, неудачи, проблемы;
– особенности карьеры внутри организации;
– опыт взаимодействия с коллективом и руководством;
– опыт руководства;
– профессиональные предпочтения (что нравилось и не нравилось в работе);
– объяснения кандидата по поводу смены мест работы.
3. Представление о работе, которой он должен заниматься: 20%
– понимание сути предстоящей работы;
– привлекательность предстоящей работы;
– опасения по поводу предстоящей работы.
4. Самооценка, самоанализ: 15%
– представление о своих сильных и слабых качествах как работника и о своем деловом потенциале;
– долгосрочные карьерные планы.
5. Личная история: 15%
– семейное положение, дети;
– увлечения, хобби, свободное время.
Ведение записей. Для того чтобы правильно использовать результаты интервью, необходимо запоминать сказанное и правильно записывать полученные данные. Один из наиболее эффективных приемов ведения интервью – записи во время интервью.
• Записи помогут вам запомнить сказанное (особенно если вы работаете с несколькими кандидатами) и организовать интервью так, чтобы быть уверенным, что вы задали все необходимые вопросы. Это особенно важно в том случае, если вам придется вести в течение дня прием нескольких кандидатов.
• Вы можете объяснить кандидату, почему вы ведете записи. Скажите ему, что вы хотите быть уверенным в том, что будете иметь точную информацию для принятия окончательного решения о его приеме на работу. Например: "Николай, с вашего позволения, я буду вести записи, для того чтобы позже просмотреть то, о чем мы с вами будем говорить".
• Сделайте так, чтобы ваши записи не мог видеть кандидат. Это важно не столько для того, чтобы он не прочитал какие-нибудь неприятные вещи о себе, сколько для того, чтобы он не тратил много усилий на попытки разглядеть, что вы пишете.
• Не пишите в те минуты, когда кандидат сообщает что-либо негативное о себе (личные проблемы, неприятности на работе с начальником и т.д.). Позднее, когда напряженность ситуации спадет, вы сможете сделать необходимые пометки о том, что он говорил ранее.
• Записывайте только ключевые моменты. Если вы будете постоянно писать – хорошего интервью не получится. Вы должны держать контакт с кандидатом: смотреть на него, откликаться на его слова, говорить с ним.
Оценка кандидатов
Проводите оценку кандидата только после завершения интервью. Для этого:
• перечитайте свои записи, сделанные во время интервью. Суммируйте и классифицируйте их. Примите во внимание, что многие факты, которые вам рассказал кандидат, могут относиться к разным компетенциям;
• при определении интегральной оценки используйте различные источники информации: описание фактов из жизни; объяснения и интерпретацию кандидатом этих фактов; мысли кандидата о будущем; описания других людей; поведение кандидата в ситуации интервью; динамику поведения в ходе интервью;
• поставьте кандидату оценки по компетенциям. Для этого:
а) просмотрите описание первой компетенции с 0-го по 3-й уровень;
б) просмотрите позитивные и негативные индикаторы, относящиеся к данной компетенции;
в) просмотрите ваши записи и выделите все факты из опыта кандидата, а также ваши комментарии, относящиеся к данной компетенции;
г) оцените, к какому уровню относится каждый факт. Взвесьте позитивные и негативные индикаторы, для того чтобы определить интегральную оценку кандидата по данной компетенции;
д) повторите шаги с 1-го по 4-й, поставьте оценки по оставшимся компетенциям;
• запишите свои оценки но компетенциям и краткие комментарии по каждой компетенции в "Отчет о кандидате";
• там, где информации недостаточно, используйте оценку "нет информации".
"Сложные" кандидаты
С большинством кандидатов вам не будет сложно проводить интервью. Они будут чувствовать себя комфортно, если вы зададите правильный тон беседы, и кооперироваться с вами, отвечая на ваши вопросы. Но бывают и "сложные" кандидаты.
Кандидаты-болтуны
Для многих представляется затруднительным контролировать очень разговорчивых людей. Они будут говорить без остановки, пока не кончится тема. Вначале это кажется интересной чертой личности, но со временем начинает утомлять и занимает много вашего времени.
Остановите кандидата, как только услышите достаточное количество информации, и быстро смените тему разговора.
Может быть, вам понадобится прерывать таких болтунов достаточно часто. Важно, чтобы кандидат не принял ваш недирективный стиль как ваше желание выслушивать очень подробно обо всем на свете.
Негативно настроенный кандидат
Некоторые кандидаты, которые ожидают, что им откажут, может быть, даже оскорбят, будут вести себя в ситуации интервью с некоторой враждебностью, говорить с сарказмом.
Причина их враждебности должна быть определена перед интервью или в самом его начале, иначе оно не будет продуктивным.
Если нет такой возможности, необходимо быстро попросить ответить па основные вопросы, спросить, нет ли у кандидата вопросов, и закончить интервью.
Тревожный кандидат
Некоторый уровень тревоги типичен для человека, участвующего в интервью. Вы должны определить, являются ли тревога или нервозность кандидата временными, обусловленными ситуацией интервью, или носят постоянный характер. Становится ли кандидат менее тревожным и нервозным по ходу интервью?
Вначале ваша уверенность и спокойствие покажут ему, что нет причин для беспокойства. Если его нервозность не уменьшится, скажите об этом вслух в дружеской манере, и покажите, что понимаете его. Поскольку часть тревоги появляется из-за попыток ее скрыть, то при отсутствии необходимости ее скрывать и бояться, что она будет замечена, человек обычно расслабляется.
Молчаливый кандидат
Иногда вы будете в буквальном смысле слова скакать вокруг кандидата, который будет отвечать на каждый ваш вопрос одним предложением или двумя- тремя словами. Причиной тому могут служить его тревога, небогатый словарный запас или его тип нервной системы.
Возможным решением такой ситуации будет открытое обозначение вами проблемы и дополнительное напоминание о целях интервью.
Кандидат, вводящий в заблуждение
Иногда на интервью приходят кандидаты, которые сознательно пытаются обмануть интервьюера. Если вы думаете, что он переигрывает или искажает важную информацию, примите эту информацию, но с поправкой на его неискренность.
Обратите внимание на несоответствия и очень тщательно проверьте их. Не доверяйте такому кандидату на слово.
Обратите внимание на паузы перед тем, как он собирается ответить. Что он делает в эти секунды: думает или пытается что-то скрыть?
Обратите внимание на его отказ давать вам негативную информацию о себе. Людям, которые обсуждают достижения, но избегают говорить о недостатках, очевидно, есть что скрывать.
Не подвергайте опасности установившийся контакт, и если видите несогласованность в сказанном, удержитесь от конфронтации до конца интервью – потери на этом этапе если и будут, то незначительные. Загляните на минуту в свои записи и снова обратитесь к кандидату за разъяснениями.
Что делать с негативной информацией?
Вы должны уметь говорить с кандидатом о неприятных аспектах его прошлого свободно, насколько это возможно. Знать о неприятных событиях и явлениях столь же важно, как и о приятных.
Когда кандидат упоминает негативные аспекты, постарайтесь снизить их значимость, используя следующие приемы.
• Если он упоминает проблемы, которые имел в прошлом с начальником или преподавателем, попросите его описать какую-либо конкретную ситуацию конфликта в деталях и после этого постарайтесь нивелировать значимость этой ситуации для его жизни в целом. Скажите: "Я думаю, что каждый из нас имел такого руководителя (преподавателя) в своей жизни".
• Если он упоминает о полученных в школе плохих оценках, выслушайте его и скажите: "Я уверен, что большинство детей в этом возрасте с бо́льшим удовольствием играют на улице, чем проводят время за учебником".
• Вы можете понизить значимость неудачи, похвалив кандидата за то, что он вовремя распознал проблему и попробовал решить ее.
Не сообщайте кандидату, что негативная информация повлияет на ваши выводы, иначе вы больше ничего подобного не услышите. Если вы проявите понимание, кандидат расскажет о себе более честно. И вы, и он от этого только выиграете.
Обратная связь по результатам интервью
1. Фиксация результатов оценки кандидата. Для систематизации информации о всех кандидатах, а также для передачи информации о кандидате другим лицам, принимающим решение о приеме данного кандидата на работу, результаты оценки должны быть зафиксированы.
Мы рекомендуем фиксировать не только сами оценки, но и комментарии интервьюера, поскольку, зачастую имея только оценки по компетенциям, невозможно составить целостный образ о человеке и понять, в чем же состоят его сильные и слабые стороны.
Для удобства структурирования информации мы предлагаем фиксировать результаты оценки в специальном бланке "Отчет о кандидате".
2. Основные рекомендации по написанию отчета. Запишите основные комментарии об уровне развития каждой из компетенций. Текст комментариев должен быть скорее описательным, чем оценочным. Необходимо отразить, что и как человек делает, а не "хороший он или плохой".
В конце отчета должно быть краткое резюме о кандидате. Оно должно отражать основные особенности человека и давать читателю целостное представление о кандидате, его сильных и слабых сторонах.
Пишите отчет простым и понятным языком, без излишнего психологизма.
3. Обратная связь с кандидатом. Зачастую вне зависимости от того, принято ли положительное решение о принятии на работу кандидата, или он не прошел конкурса на данную вакансию, важно дать ему обратную связь по результатам оценки.
Цели обратной связи:
• подчеркнуть приоритетные для компании компетенции;
• сообщить кандидату его результаты по итогам оценки с выделением сильных и слабых сторон;
• дать кандидату рекомендации, которые помогли бы ему самостоятельно развивать приоритетные компетенции, обеспечить мотивацию к развитию.
Обратная связь дает следующие преимущества:
• демонстрирует вате уважение к кандидату;
• показывает ему человеческое (а не только формальное) отношение;
• повышает авторитет компании в глазах соискателей;
• усиливает корпоративную культуру компании;
• привлекает тем самым новых соискателей.
4. Рекомендации по проведению обратной связи. Обратная связь должна проходить в форме беседы. Старайтесь не читать по бумаге, а рассказывать (рассуждать) о том, что вы увидели. Задавайте вопросы кандидату и давайте ему время для ответов.
Сильные стороны кандидата не должны упоминаться как нечто само собой разумеющееся или оставаться незатронутыми в ходе обратной связи. Обсуждение сильных сторон подкрепляет желательные аспекты поведения и показывает кандидату, что его личность была справедливо оценена.
Обсудите проблемные стороны кандидата. Назовите лишь самые важные из них или обобщите по категориям. Так кандидату будет легче воспринять негативную информацию о себе. Это также увеличит вероятность его будущей работы над саморазвитием.
Наиболее часто встречающиеся проблемы при отборе персонала
• Интервьюеры пропускают наиболее важную информацию. Интервьюер концентрирует внимание только на некоторых областях деятельности данной позиции и не останавливается на многих других. Как следствие, интервьюер не может получить полную картину о способностях и компетентности кандидата.
• Интервьюеры не обращают внимания на то, что у кандидата может отсутствовать мотивация или что он не подходит на эту должность вообще. Интервьюеры концентрируют внимание на различных профессиональных аспектах позиции и не интересуются предпочтениями кандидатов или, наоборот, нежеланием выполнять ту или иную работу. Неспособность определить, обладает ли кандидат мотивацией выполнять данную работу, может привести к плохому качеству работы или к частой смене персонала.
• Интервьюеры задают вопросы, которые не относятся к данной работе или теме интервью. Разные интервьюеры задают кандидату одни и те же вопросы. Хотя в процессе интервью и необходим повтор некоторых вопросов, идентичность собеседований ведет к пустой трате времени. В результате кандидат отвечает на одни и те же вопросы, а основные моменты остаются недостаточно освещенными.
• Интервьюеры не могут организовать интервью в целостную систему. Очень часто интервьюеры тратят время на кандидатов, которые не прошли предварительного отбора. Кроме того, использование разных методов отбора в случае с разными кандидатами мешает объективно оценить всех кандидатов.
• Кандидаты остаются разочарованными процессом интервьюирования. В случае, когда в ходе интервью интервьюеры много говорят или ведут себя неорганизованно, грубо или чересчур сдержанно, случается так, что кандидаты отказываются принять предложения о найме на работу и ищут вакансию в другой компании. В таком случае падает имидж компании, подрывается ее репутация.
• Стереотипы мешают объективной оценке кандидата. Многие интервьюеры классифицируют кандидатов но следующим категориям – "типичный инженер" или "неудачник" и т.д. Хотя сами интервьюеры и не замечают этого, но подчас такие мысли мешают им объективно оценивать кандидатов.
• Интервьюеры недостаточно подробно записывают информацию во время интервью. Многие интервьюеры просто не умеют делать записи и полагаются на свою память. В таких случаях первый и последний кандидат имеют преимущество перед другими, так как интервьюеры запоминают их лучше всего по сравнению с другими кандидатами.
• Интервьюеры неправильно интерпретируют информацию о кандидате. Это случается, когда интервьюеры пытаются изобразить из себя "психологов-любителей" и стараются догадаться, что подразумевал кандидат, отвечая на вопрос тем или иным образом. В результате интервьюеры дают неправильную характеристику кандидатам.
• Интервьюеры делают скоропалительные выводы о кандидате. Зачастую у интервьюера складывается мнение о кандидате уже через несколько минут общения с ним. "Подводный камень" в подобных случаях в том, что у интервьюера пока собрано недостаточное количество информации, чтобы делать какие-либо выводы о кандидате.
• В компании полагаются только на результаты интервью. Несомненно, интервью – неотъемлемая часть процесса отбора кандидатов, однако только собеседования бывает порой недостаточно. Помимо интервью существуют дополнительные способы сбора информации, такие как тестирование, ролевые игры, проверка рекомендаций.
• Обсуждение результатов интервью не носит систематического характера. В процессе обсуждения интервьюеры часто высказывают комментарии общего характера, например: "У нее нет опыта работы в данной области", "На меня он произвел впечатление умного человека" и т.д. При этом очень часто не принимается во внимание важная информация о кандидате.
• Интервьюеры принимают решение, основываясь на каком-либо одном качестве кандидата. Интервьюеры нередко становятся жертвами так называемого эффекта ореола, когда благодаря какому-либо одному сильному или слабому качеству кандидата у интервьюера складывается общее впечатление о претенденте.
• В принятии решения интервьюеры движимы необходимостью срочно найти кандидата на вакантную должность. В подобном случае могут занижаться требования, предъявляемые к кандидатам: интервьюеры предполагают, что недостаток знаний или опыта в той или иной сфере можно компенсировать обучением в процессе работы.