Планы Dell по расширению бизнеса

Если все пойдет по плану, Майкл Делл может стать Генри Фордом информационной эры. Не похоже на производителя настольных персональных компьютеров, который 20 лет назад основал свою компанию в общежитии Техасского университета. Но амбиции Dell Inc. беспредельны, и благодаря незатейливой бизнес-идее, оказавшейся легко адаптируемой, и устрашающей непреклонности планы Dell могут осуществиться.

Переход на выпуск бытовой электроники может стать серьезнейшей проверкой способности Dell вести бизнес. До сих пор компания продавала свою продукцию в основном корпоративным клиентам; только пятая часть ее сбыта в США приходится на физических лиц, а в других странах и того меньше.

Тем не менее руководители техасской штаб-квартиры компании готовятся соперничать с гигантами бытовой электроники. По словам Кевина Роллинза, президента компании, имеющего непосредственное отношение к этим планам, нет причины, почему Dell не может претендовать на 30—40% мирового рынка для всех производимых ею товаров.

В отношении 800-миллиардного рынка компьютерной техники и бытовой электроники, на который нацелилась Dell, это означает, что компания уверена, что однажды она сумеет превысить объем продаж General Motors, составляющий 160 млрд долл. Роллинз говорит, что это не является особой целью, "записанной в документах и вывешенной на доске объявлений", но он не отказывается, что такая идея существует.

Простая, но эффективная идея Dell заключается в том, чтобы продавать стандартизированные электронные товары напрямую потребителям, обычно посредством Интернета. Это устраняет потребность в исследованиях и разработках, а также в розничных продавцах и других посредниках.

Вооруженная информацией, получаемой непосредственно от потребителей, Dell приобретает два существенных преимущества. Одно из них — способность производить продукт в соответствии с поступающими заказами, что сокращает, таким образом, расходы на товарно-материальные запасы. Второе — это чрезвычайно эффективный маркетинговый механизм, который может адаптироваться в режиме реального времени по мере поступления заказов.

Сократив свои расходы, Dell намерена снизить прибыли на рынках и подорвать могущество конкурентов, занимающих на них давнее и прочное положение.

"Наша цель — сократить пространство получения прибыли, отхватить себе самый большой кусок", — говорит Роллинз. Очевидной мишенью этого жесткого подхода являются компании бытовой электроники, чья валовая прибыль составляет зачастую более 30%. "Наша валовая прибыль — в пределах 18—19%, нам не нужно 40%", — говорит он.

Бывший ранее партнером в Bain, президент Dell использует бесстрастные аналитические методы и жаргон консультанта по стратегии: он говорит о вторжении на самые прибыльные рынки; о том, что следует выбирать из них самые близкие к тем, на которых уже действует Dell, чтобы снизить риски, связанные с вторжением на незнакомую территорию; и о применении "основных компетенций" для завоевания нового пространства.

Dell перешла от продажи компьютеров фирмам к продаже их индивидуальным покупателям. Затем она предложила потребителям серверы и запоминающие устройства.

Теперь она хочет предлагать своим клиентам другую электронную продукцию. Она начала с продукции, близкой к компьютерам, такой как цифровые плееры МРЗ и телевизоры с 17-дюймовым плоским экраном, напоминающие компьютерные мониторы.

По мнению соперников Dell, успех компании в компьютерном бизнесе н США мешает понять, что ей трудно пробиться на другие рынки. "Успех

Dell в прошлом", — утверждает Джефф Карк, руководитель глобальных операций в Hewlett-Packard.

По словам Стива Милуновича, разработчика стратегии в технологии в Merrill Lynch, не все рынки так же восприимчивы к подходу Dell, как компьютерный бизнес. Но он добавляет, что компания продемонстрировала жесткую дисциплину, когда атаковала только те области, в которых она могла получить преимущества.

Большинство конкурентов признают, что переход в бытовой электронике от аналоговой технологии к цифровой играет на руку Dell. Компания уже стала крупнейшим покупателем жидкокристаллических экранов и носителей на жестких дисках, что обеспечивает ей выгодное положение, так как эти комплектующие все больше используются в телевизорах и других бытовых приборах. "Когда соединят мониторы и жидкокристаллические телевизоры, мы сметем наших конкурентов в области бытовой электроники", — говорит Майк Джордж, директор по маркетингу.

Ко всему прочему Dell выигрывает от стандартизации, которая снижает расходы на комплектующие, а также лишает преимущества компании, которые инвестируют в собственную технологию. Поскольку многие функции продукта теперь обеспечены стандартизованными компонентами, такими как микропроцессоры и накопители на жестких дисках, сходит на нет преимущество от создания новых версий таких деталей.

Хотя переход на цифровую технологию в бытовой электронике играет на руку Dell, есть три обстоятельства, которые подвергнут испытанию бизнес-модель компании.

Во-первых, она будет полагаться, по крайней мере в ближайшее время, на производство других компаний, теряя возможность снизить свои расходы. К тому же этот бизнес основан на продаже обычной продукции, не созданной специально для разных покупателей; по мнению Кларка, это лишает Dell одного из главных преимуществ, а именно модели производства продукта па заказ, способности подгонять продукцию под потребности каждого покупателя.

Использование продукции других производителей, скорее всего, будет означать, что компания "не сможет работать с таким скудным запасом товарной наличности", как говорит консультант фирмы Bain Чарли Ким. Руководители компании утверждают, что как только объемы производства достигнут достаточно высокого уровня, Dell сможет сама начать производство.

В то время как в таких направлениях деятельности, как производство, преимуществ может быть меньше, настоящие возможности открываются для Dell в области маркетинга и продаж бытовой электроники, считает Милунович. "Много денег можно заработать на дистрибуции", — говорит он.

Второй большой проблемой является то, сможет ли Dell воспользоваться этим преимуществом, сохраняя свою систему прямых продаж. "Продавать потребительские товары лучше через предприятия розничной торговли, так как там покупатели могут посмотреть на товары, проверить, как они работают", — говорит Кларк. Это особенно важно при покупке таких товаров, как телевизоры или портативные приборы, считают конкуренты.

Руководители Dell возражают, что такие же сомнения высказывались по поводу продажи компьютеров онлайн и что первый опыт продаж цифровых устройств показал, что покупатели, знакомые с качеством и стилем компьютеров компании, готовы покупать и другую ее продукцию по системе онлайн.

Третьим испытанием будет проверка способности Dell адаптировать свой подход к маркетингу и торговой марке к условиям нового рынка. Имя Dell хорошо известно, но это еще не все. "Все знают, что такое Dell, — но это все еще марка компьютеров", — говорит Ким из фирмы Bain.

Это будет сложной задачей для компании, которая все еще в значительной мере рассчитывает на продажу своей продукции корпоративным клиентам. "Нам очень жаль, что практически нет других компаний, которые были бы известными производителями как потребительских товаров, так и товаров для предприятий", — говорит Джордж. Но он добавляет, что имя Dell ассоциируется с высоким уровнем качества и обслуживания, и это должно помочь расширить сбыт обеих категорий продукции.

Преодоление этих препятствий обогатит модель Dell как никогда раньше. "В прошлом они могли запускать новую продукцию, не изменяя свою систему, — говорит Ким. — Теперь им придется ее адаптировать".

Генри Форд, прославившийся как создатель первой системы массового производства стандартизированной продукции, одобрил бы то, что Dell уже сделала в компьютерном бизнесе. Однако чтобы сделать то же самое в области бытовой электроники, компании придется доказать, что она может постоянно перенастраивать модель бизнеса, не теряя своего могущества.

Поговорите с руководителями Dell, и вскоре вы услышите словосочетание "маниакальное внимание". Конкурентное преимущество компании базируется па пристальном внимании к деталям и испытанной модели бизнеса, и попытки соперников скопировать ее методы не увенчались успехом. "Мы не даем краске высохнуть", — говорит Рэй Арчер, бывший контр-адмирал, отвечавший за материально-техническое обеспечение американского военного флота, а ныне ответственный за поставки в компании Dell.

Это демонстрирует техасский завод по сборке компьютеров, производящий до 25 000 машин в день, что более чем в два раза превышает мощность предприятия, когда оно открылось три года назад. Руководители Dell говорят, что для ускорения процессов и снижения расходов следует постоянно регулировать и корректировать систему.

"Способ ведения дел компании Dell — ни для кого не секрет, но она уже многие годы проявляет маниакальное внимание к налаживанию работы системы, поэтому другим трудно за ней угнаться, — говорит Роллинз. — Почему Kmart не делает то же, что Wal-Mart? Это создавалось многие годы и вошло в нашу плоть и кровь".