Перспектива "Внутренние бизнес-процессы"

В BSC составляющая внутренних бизнес-процессов является дальнейшей конкретизацией стратегических целей и показателей по двум предыдущим перспективам. Добавляются абсолютно новые процессы, в которых организация должна достичь превосходства. Например, компания определила неудовлетворительный уровень дебиторской задолженности, замедление скорости оборота и выявила потери от замораживания оборотных средств. Это серьезным образом влияет на финансовые показатели, в том числе ROI. Компания определяет, что необходимо разработать и внедрить процесс, обеспечивающий увеличение оборачиваемости капитала. Он определен следующим образом: "Управление оплатой клиентов. Взаимодействия менеджеров проекта с заказчиками".

В части составляющей бизнес-процессов в BSC заложено фундаментальное отличие от классического процессного подхода. В классическом процессном подходе проектируется и осуществляется руководство всеми процессами компании. Сбалансированная система показателей концентрируется только на тех процессах, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии. Данная перспектива определяет те внутренние бизнес-процессы, отдельные мероприятия и программы, которые необходимо разработать для того, чтобы обеспечить достижение целей по финансам и клиентам. В BSC фокус внимания сосредотачивается только на тех процесс и мероприятиях, которые могут повысить удовлетворенность клиентов, обеспечить существенное увеличение качества продукции и т.д. Методы разработки бизнес-процессов будут подробно рассмотрены в главе 4.

Перспектива "Обучение и развитие". Ключевые показатели

Данная перспектива призвана ликвидировать разрыв, который часто существует в компании. Это разрыв между потенциалом компании, существующими возможностями, объявленной стратегией, с одной стороны, и конкретными действиями, фактическими результатами — с другой. Чтобы ликвидировать этот разрыв, необходимы информационные технологии и системы, организационные процедуры, поддерживающие реализацию стратегии при выполнении ежедневных операций, наличие квалифицированного персонала, который мотивирован на достижение результата. Таким образом, перспектива "Обучение и развитие" состоит из трех ключевых элементов (рис. 3.6):

1) персонал — возможности работника;

2) системы — возможности информационных систем;

3) мотивация и эффективность работника.

Рис. 3.6. Элементы перспективы "Обучение и рост"

Персонал — возможности работника

Ключевыми показателями статуса персонала являются:

1) удовлетворенность сотрудника;

2) сохранение кадровой базы — уровень удержания.

Очевидно, что эти показатели также связаны между собой. Не требуется проводить дополнительных исследований, чтобы понять, что удовлетворенный сотрудник без особых на то причин не будет искать другую работу. Следовательно, компания, где сотрудники довольны работой, имеет низкую текучесть кадров и стабильный персонал. Связь между удовлетворенностью, стажем работы и эффективностью сотрудника не столь очевидна. Однако, по данным исследований компании Bain, которые проводились в течение 10 лет в разных отраслях экономики США, стаж работы положительно влияет на создаваемую сотрудниками ценность (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Эффекты лояльности персонала

В первый год сотрудник, как правило, не окупает затрат на найм и подготовку. Однако с течением времени эффекты лояльного сотрудника выражаются в следующем:

• возрастает эффективность труда, так как сотрудник становится более опытным, менее зависит от руководства в принятии решений;

• возникают эффекты формирования клиентской базы. Опытные сотрудники отделов маркетинга и сбыта гораздо эффективнее находят клиентов;

• эффекты лояльности потребителей выражаются в том, что опытные сотрудники выстраивают более крепкие отношения с потребителями. И наоборот, встречаются случаи, когда вслед за сотрудником уходят его клиенты (переходят к конкуренту);

• лояльные потребители в свою очередь чаще выступают активными рекламодателями;

• долго работающие сотрудники очень часто способствуют поступлению в компанию квалифицированных новых работников.

Удовлетворенность работника оценивается на основе опросов персонала. Обычно подобные опросы проводятся ежегодно. При этом более объективные оценки можно получить, если привлечь стороннюю компанию, специализирующуюся на подобного рода опросах. В идеале компания должна на регулярной основе отслеживать интегральный индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), который подобно индексу удовлетворенности потребителя (CSI) отражает как количественные, так и качественные показатели.

Уровень удержания в российской практике определяется показателем текучести персонала, т.е. отношением числа уволившихся в данном периоде сотрудников к общей численности персонала компании. Удержание абсолютно всех сотрудников не обязательно принесет экономическую отдачу. В некоторых компаниях со временем увеличивается балласт — количество инертных, немобильных, работающих по привычке сотрудников. Этот факт послужил причиной отмены института пожизненного найма в некоторых зарубежных компаниях и университетах. В российских компаниях премия "за выслугу лет" также теряет свою популярность. Каждая компания самостоятельно определяет приемлемый уровень текучести персонала, но в среднем российские руководители считают наиболее оптимальным текучесть 10—15% ежегодно.