Осуществление реструктуризации

Чаще всего реструктуризация является довольно болезненной процедурой как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников. Это и понятно: она предполагает для кого-то потерю должности, к которой человек стремился многие годы, для кого-то — перемещение в новый отдел, где не очень ясно, как сложатся отношения с коллегами и руководством. Менеджерам высшего звена предстоит отвечать на многочисленные вопросы и жалобы, разбираться с множеством конфликтов, удвоить управленческие усилия по сравнению с условиями "обычной" работы. На этом фоне перед руководителями реструктуризации стоит задача обеспечить ритмичность работы организации, выполнение плана выпуска продукции или оказания услуг, провести гладкий своевременный переход от работы в условиях одной структуры к другой. Последовательность управленческих действий при реструктуризации представлена на рис. 8.12.

Рис. 8.12. Этапы осуществления реструктуризации

Руководителям реструктуризации следует в равной мере проявлять внимание как к инжиниринговой ее части — последовательному решению задач, так и к человеческой стороне процесса, понимать, что кто-то быстрее адаптируется к переменам, кто-то медленнее, и последние — не враги перемен, а люди, которые требуют большего внимания, большего времени для разъяснения необходимости и нужности предпринимаемых мер.

Хорошей основой для комбинации инжиниринговых и человеческих аспектов реструктуризации, позволяющей снижать сопротивление переменам, является наличие системы планов, которая должна включать:

- коммуникационный план: какие, как, с кем и в какой последовательности обсуждать вопросы осуществления изменений;

— план отбора ответственных за решение отдельных задач реструктуризации лиц, снабжение их четкими указаниями и руководящими принципами;

— план действий в чрезвычайных обстоятельствах, когда процессы выходят за рамки установленного временного интервала или возникают серьезные препятствия дальнейшему продвижению реструктуризации.

Руководители структурных изменений должны не только строго следовать планам, но и обеспечивать позитивную атмосферу перемен. Для этого они рисуют картину светлого будущего, перечисляют проблемы, которые уйдут в прошлое, доводят до сведения всех работников те позитивные перемены, которые их ждут. Здесь от них ожидается не только соответствующий эмоциональный заряд, но и логическое, рациональное обоснование действий, умение показать связь текущих действий по преобразованию со стратегией, практической выгодой для организации, продемонстрировать практическую выгоду и извлекаемую пользу.

Особенно тщательно следует планировать, четко определять, как передать нужную информацию нужным людям приемлемым и понятным для них способом. В одних случаях понадобится длительная индивидуальная беседа, в других — общее собрание, в третьих полезным может оказаться использование корпоративных СМИ, рассылка SMS-сообщений, телеконференции.

Любые изменения и особенно изменения структуры вызывают разнообразные эмоциональные реакции, поэтому, на фоне эмоционального возбуждения, человек со значительно большим доверием отнесется к сообщению, которое индивидуализировано. Такое индивидуальное устное или письменное обращение вызывает большее доверие особенно тогда, когда люди видят в изменениях преимущественно негативные, угрожающие их благополучию и стабильности положения в организации стороны.

Большее доверие будет вызывать такое поведение руководства, когда оно объявляет план реструктуризации и систематически информирует персонал о прохождении этапов плана. Однако строгое следование плану скорее исключение, чем правило. Планы часто приходится корректировать в пользу продления процесса реструктуризации. Если это делается втайне, то создаются условия для возникновения слухов, домыслов, предположений, что в целом ухудшает контекст проведения изменений. Поэтому руководству необходимо систематически информировать сотрудников о причинах, ведущих к задержке процесса изменений, и о мерах, которые принимаются, чтобы свести временной разрыв к минимуму. Общение с перерывами, когда дела идут не так, как задумано, плохо помогает. Постоянный поток информации порождает большее доверие к процессу реструктуризации.

Правильное понимание роли людей в процессе реструктуризации предполагает понимание причин и механизмов изменения их эмоционального состояния. Длительные, глубокие перемены требуют больших временных материалов и являются большими психологическими раздражителями, которые могут переключить настроения людей от безусловной поддержки "перестройки" до ее отрицания. Такие перемены не происходят мгновенно: сначала появляются незначительные, слабые сигналы, свидетельствующие о начале процесса изменения отношения к преобразованиям. Наиболее эффективно меры противодействия этому изменению срабатывают на этом начальном этапе процесса. Поэтому необходимо с самого начала процесса реструктуризации создать систему мониторинга и анализа, обеспечивающую прогресс проекта реструктуризации и изменения отношения к нему людей. Такая система должна обеспечивать обратную связь, чтобы руководители изменений держали руку "на пульсе" организации.

Мониторинг и анализ следует начать на стадии планирования, продолжать на всех фазах реструктуризации вплоть до оценки функционирования новой структуры через несколько месяцев после завершения процесса перемен.

Необходимость оценки риска связана с высокой долей неопределенности при переходе компании из одного устойчивого положения в другое. Даже самый тщательный расчет сил и средств не исключает проявления скрытых, или латентных, факторов, которые не были учтены при планировании. Увеличивает риски и дефицит времени, как правило сопровождающий реструктуризацию. Таким образом, менеджеры должны быть готовы к появлению новых факторов, на которые придется реагировать, чтобы достичь плановых результатов реструктуризации.

Внедрение проекта реструктуризации всегда сопровождается риском провала, так как организация может оказывать интенсивное сопротивление процессу, реагируя следующим образом:

- предпринимаются попытки отторгнуть инородный элемент, в качестве которого будут выступать новые элементы структуры и процессы;

- пытается приспособить инородный элемент к своей старой структуре, "заболачивая" изменения, выхолащивая их инновационную суть;

- имитирует попытки изменения старой структуры в соответствии с инородным элементом.

Противодействовать этому можно, ориентируясь на следующие правила:

— управлять реструктуризацией, всякий раз отслеживая, как меняются задачи и поддержка изменений со стороны людей, предпринимая корректирующие меры, если процессы отклоняются от запланированного состояния;

— уделять внимание не только событиям, затрагивающим интересы отдельных людей и групп, но и затрагивающим перспективы успеха проекта реструктуризации на уровне организации как целого;

- использовать нестабильность ситуации, чтобы внедрить в организации те структуры, системы и процессы, которые будут поддерживать изменения структуры в долгосрочной перспективе.

Завершается процесс реструктуризации оценкой как непосредственных его результатов, так и долговременных последствий. Непосредственная оценка означает, что новая структура организации создана и успешно функционирует, а разногласия и сопротивление изменениям преодолены без существенного ущерба для организации. Однако с течением времени могут проявиться скрытые недостатки структуры, которые не были учтены при планировании реструктуризации. Сбор и анализ таких фактов составляет суть долговременной оценки проекта (обычно для этого требуется от нескольких месяцев до полугодия). По результатам анализа отклонений предпринимаются корректирующие действия — тонкая настройка организационной системы.