Осуществление изменений

Корректно проведенная оценка вариантов решений открывает путь для этапа осуществления изменений, который начинается с разработки стратегии реализации изменения. Идея стратегии реализации предполагает, что большая часть неопределенностей должна быть элиминирована или заменена определенными значениями параметров системы "организация -окружение".

Основная проблема, которая решается на этой стадии, состоит в устранении всех препятствий для осуществления изменений в соответствии с планом. Термин "стратегия" предполагает, что у проектировщиков и руководителей изменений имеется продуманный план, в соответствии с которым пользователи вовлекаются в процесс изменений и который имеет определенную гибкость, допускающую модификацию для удовлетворения запросов пользователей или для учета изменений в системном внешнем окружении организации.

Однако возможности такой модификации плана осуществления изменений не постоянны, а меняются во времени. Анализируя такую зависимость, американский исследователь К. Исон разработал концепцию "окна возможностей", которое по мере развития проекта изменений постепенно закрывается.

Схематично его концепция представлена на рис. 7.5. На рисунке сплошная кривая показывает меняющиеся темпы разработки проекта изменений: вначале он движется медленно, затем ускоряется и примерно на оставшейся до завершения четверти общего времени снова замедляется. Более монотонно меняется интенсивность обучения и адаптация в организации людей, которые в конечном итоге будут пользователями изменения. Их темпы резко возрастают ближе к завершению проекта, что и понятно: когда проект в общем и целом близится к завершению (например, установлено и отлаживается новое оборудование), самое время серьезно заняться обучением персонала работе в новых условиях.

Рис. 7.5. Окно возможностей для коррекции плана изменений

Окно возможностей позволяет вовлекать заказчиков и потенциальных пользователей изменения на наиболее благоприятных этапах развития проекта, т.е. когда планы обрели конкретику, но все еще допускается их коррекция без чрезмерных затрат для бюджета проекта изменения в целом.

Из рисунка также следует, что вопросам планирования работы должна быть отведена большая часть времени или по крайней мере достаточная для осуществления итераций — возврата на предыдущий этап планирования, если что-то пошло не так. Также много времени требуют консультации с привлечением сторонних специалистов.

Осуществление изменений допускает использование различных стратегий. Понятие "стратегия" в этом контексте означает, что руководитель проекта изменений выбрал определенную последовательность действий для их реализации, решил, в какой мере и когда в процессе осуществления будет участвовать заказчик изменений и на какой временной интервал следует ориентироваться.

Исследователями разработаны три основных типа стратегий осуществления изменений.

1. Изменения типа "большого взрыва".

2. Модельные исследования.

3. Параллельная работа.

В модели "большого взрыва" предполагается, что в некоторый заранее известный момент времени старая система останавливается и на следующий день начинает работать новая. Это может быть новая система оплаты труда, открытие нового офиса, новые правила приема в университеты типа ЕГЭ и многое другое. Такая стратегия изменений связана с большим риском: некоторые непредвиденные проектантами факторы или события, ошибочно признанные второстепенными, могут воспрепятствовать проведению успешного изменения. Именно поэтому стратегия "большого взрыва" должна использоваться только в том случае, если время и другие обстоятельства не позволяют применить иные стратегии. Однако, с другой стороны, быстрое проведение изменения минимизирует сопротивление изменению, так как силы сопротивления имеют слишком мало времени для выработки скоординированной политики по препятствованию изменениям.

В модельных исследованиях предполагается, что изменение проводится в уменьшенном масштабе, для того чтобы проверить, как предполагаемые изменения будут работать на практике. Обычно такой тип изменений встречается в больших организациях, состоящих из большого числа однородных элементов. Например, новую систему материального поощрения работников целесообразно "обкатать" в отдельном департаменте, выявить ее сильные и слабые стороны, внести изменения и посмотреть, как они улучшат работ' системы. Только после этого приступить к ее повсеместному внедрению. Выбирая подходящий для эксперимента департамент, желательно хорошо обеспечить его всеми необходимыми ресурсами, так как положительные результаты на таком пробном участке очень важны для успеха изменения в целом. Важным преимуществом данной стратегии изменений является возможность итерации, повторного проектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного использования ресурсов.

Стратегия параллельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проектирования, установления стандартов и норм выработки и для других подобных типов изменений. В соответствии с названием, в такой модели одновременно проводятся два цикла операций — по старой и новой системе. Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек. Однако оно обладает неоспоримым преимуществом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая система не будет работать, то ущерб организации будет минимальным, так как функции новой системы можно быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации.

Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе проблемы осуществления изменений. В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений и его коррекция, преодоление конфликтов, контроль и коррекция. Такой широкий круг проблем объясняется ясно выраженной ситуационностью: как не бывает двух одинаковых организаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений. Поэтому именно этап осуществления в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей, частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществления.

Подведем промежуточный итог. Системная стратегия изменений — хороню структурированная концепция, логика последовательности действий в которой определяется рассмотрением организации как системы, с одной стороны, включающей в себя многочисленные подсистемы разного уровня (от индивидов до относительно самостоятельных подразделений), с другой — включенной в качестве элемента в более общую систему внешнего окружения. Системный подход требует операций с жесткими (или максимально приближенными к жестким) проблемами, на основании чего возможно провести (полностью или частично) процедуру декомпозиции, т.е. представления систем и проблем как вертикально структурированных, где каждый следующий уровень рассматривается как сумма предшествующих. Такой взгляд методологически ориентирует проектировщиков и руководителей процесса изменений на учет взаимосвязей и взаимозависимостей частей организации, комплексное планирование и системное видение проблем ресурсов изменений. Системная стратегия также требует выяснения ограничений, учета требуемых на каждом этапе изменений ресурсов, тщательного планирования и бюджетирования.

Системная стратегия предполагает, что изменения — процесс спланированный и спроектированный, занимающий достаточно большой промежуток времени, что позволяет проводить коррекции на всех этапах изменений, а в случае неудачи или существенного расхождения результатов изменений (параметров деятельности организации) безболезненно вернуться к предыдущему этапу или к началу проектирования изменений. Однако системная стратегия имеет один существенный и неустранимый недостаток: очень часто представить себе поведение людей в организации в рамках жестких представлений невозможно. Вступает в действие человеческий фактор, несущий в себе большую долю неопределенности, гибкости, неформализуемости в терминах ресурсов, поведенческого и организационного детерминизма, однозначности предсказаний. Этот фактор при определенных условиях (о чем ниже) может стать доминирующим и опрокинуть любые тщательно выверенные расчеты.

Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей изменения, тем сильнее проявляется "возмущающее" воздействие человеческого фактора. Особенно трудно применять системный подход к изменениям, характеризующимся не только мягкостью, но и неограниченностью проблемы. Например, для организации жизненно важным может стать требование быстрого роста инициативы, творчества, изобретательности сотрудников.

Как определить параметры такого роста даже описательно? То есть когда можно будет с определенностью сказать по изменению, что мы уже достигли требуемого роста и мероприятия можно сворачивать? В данном случае мы имеем дело с неограниченной проблемой, так как на такие вопросы напрашивается ответ в стиле "нет пределов совершенству". Иметь дело с неограниченной проблемой трудно и неприятно, так как невозможно рассчитать точно даже ресурсы и время, необходимые для изменений. Однако приходится смириться с тем, что ситуация в принципе непереводима в жесткий вариант и приходится использовать для проведения другие методы, в частности организационное развитие (ОР).

В табл. 7.2 показано ОГЛАВЛЕНИЕ фаз СТИ, шаги каждой фазы и ОГЛАВЛЕНИЕ шагов.

Таблица 7.2. Фазы и шаги СТИ