Особенности реализации кадровой политики в российских и зарубежных компаниях

Главной задачей кадровой политики любой коммерческой организации является создание команды управления, которая обеспечивает достижение максимально эффективных результатов деятельности организации.

Уровень развития управления персоналом в мире отличается большим разнообразием, обусловленным в основном характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, организации. Ставя во главу угла ориентацию в работе с персоналом на перспективу и интеграцию всех функций, связанных с этой работой, можно выделить следующие фазы управления (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Характеристики уровня развития управления персоналом в зависимости от фазы управления

Фаза управления	Характеристики уровня развития управления персоналом
	продолжительность фазы	задачи органов управления
Фаза бюрократического управления	Краткосрочная	Административная задача по оперативному управлению персоналом
Фаза институционального управления	Долгосрочная	Задача функциональных отделов – применять отдельные изолированные мероприятия воздействия на персонал, рассчитанные на долговременную перспективу, но без привлечения линейных руководителей
Фаза импровизации	Краткосрочная	Задача линейных руководителей – принимать решения по устранению выявленных отклонений в работе с персоналом
Фаза системности в работе	Долгосрочная	Ориентация на перспективу и интеграцию при участии в этой работе в качестве стратегических партнеров функциональных и линейных служб организации

Доходы к управлению персоналом в Европе в зависимости от уровня стратегической ориентации и уровня децентрализации организации представлены на рис. 3.4^[1].

Рис. 3.4. Доходы к управлению персоналом

Подход с позиции централизованной кадровой политики предполагает централизованное применение стратегических подходов к управлению персоналом, реализуемых службой по работе с персоналом.

Механистически-легализованный подход предполагает, что кадровые службы занимаются в основном решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом, по распоряжению руководства без привлечения линейных руководителей.

Децентрализованный нескоординированный подход предполагает децентрализованное решение вопросов линейными руководителями, часто в условиях отсутствия единой стратегии предприятия.

Интегрированный подход, свойственный для предприятий Швеции и Швейцарии, характеризуется тем, что кадровая политика носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Разумеется, данные подходы не являются типичными для указанных стран, обычно встречается разнос сочетание подходов в организациях.

Следует отметить, что те или иные особенности кадровой политики, применяемой в той или иной стране, обусловлены философией управления персоналом определенной страны (табл. 3.13 и 3.14).

Таблица 3.13

Характеристика разновидностей философии управления персоналом организации

Критерий организации работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
Основа организации	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими, низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространенно	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Семейные и формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Таблица 3.14

Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления

Характеристики модели	Англо-саксонская модель	Континентальная модель	Японская модель
1. Особенности факторов, влияющих на развитие моделей корпоративного управления
1.1. Основные характеристики среды	Рыночная финансовая система, развитый рынок капитала, высокий уровень развития корпораций	Развитие устойчивых промышленнофинансовых объединений, принципов социального взаимодействия	Соблюдение традиций и устоев общества в экономике, принципов самодостаточности и универсальности
1.2. Структура акционерного капитала	Аутсайдерская система	Сконцентрированная инсайдерская система	Сконцентрированная система
2. Особенности механизма корпоративного управления
2.1. Государственное регулирование	Развитое законодательство, длительная его эволюция	Развитое законодательство	Развитое законодательство
2.2. Рынок корпоративных ценных бумаг и корпоративного контроля	Высоколиквидный, финансирование через эмиссии акций	Ликвидный, финансирование через долгосрочное кредитование	Относительно ликвидный, финансирование через долгосрочное инновационное кредитование
2.3. Система социальных ценностей	Индивидуалистская система, свобода выбора	Социальное взаимодействие, участие работников в управлении	Взаимодействие, доверие, корпорация – семья
2.4. Внутреннее регулирование системы корпоративного управления	Активная разработка с целью повышения инвестиционной привлекательности	Активная разработка и использование с целью регулирования взаимоотношений	Незначительное внимание в связи с наличием жесткой регламентации деятельности
2.5. Целевые установки менеджмента	Деятельность в интересах акционеров корпорации	Деятельность в интересах всех участников корпоративного управления, а не только акционеров	Деятельность в интересах семьи и общества

Так, английская философия основана на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений и предполагает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее.

Характерными чертами американской философии являются постановка целей и задач, высокая оплата персонала, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Функции управления персоналом в США подразумевают:

• анализ работ и организационной структуры: формирование классификации работ и создание новых рабочих мест, новой организационной структуры;

• наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз измерения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария;

• обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья, медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза;

• развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры;

• организация выплат заработной платы и компенсаций: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ;

• обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

Японская философия формировалась на протяжении нескольких десятилетий после Второй мировой войны и основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Предполагает преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянную ротацию персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года):

• устанавливается реальная ценность вузовского диплома путем сдачи экзамена;

• специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверки на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на работу и в течение 2–3, а на некоторых фирмах даже 8–10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более усложняющиеся задания. К 30–36 годам специалист

Рис. 3.5. Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях

уже известен фирме, и она может обоснованно регулировать его карьеру.

В Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок, зачисляясь сначала на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления фирмой в Японии идет из числа работников самой фирмы.

Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях представлена на рис. 3.5.

Реализация политики и методов управления человеческими ресурсами в японских корпорациях осуществляется следующим образом: производится отбор среди выпускников учебных заведений; для решения тех или иных задач производства учитывается пол кандидатов; проводится систематическая профессиональная подготовка; кандидаты проходят программы, использующие принцип профессиональной ротации сотрудников; далее задействуется система выдвижения сотрудников на те или иные посты, их работа оценивается со всех точек зрения.

Политика и методы управления человеческими ресурсами используются таким образом, чтобы создать поведенческие модели, направленные на повышение профессиональных навыков и мотивации сотрудников, уровня командной работы, организационной сплоченности, гибкости рабочей среды, а также на уменьшение коэффициента сокращения численности работников, соблюдение корпоративной дисциплины, снижение числа конфликтов между работниками и предпринимателями.

Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению человеческими ресурсами представлен в табл. 3.15.

Таблица 3.15

Сравнительный анализ американского и японского подходов к управлению человеческими ресурсами

Американская система	Японская система
Индивидуальный процесс принятия решений	Коллегиальный процесс принятия решений
Индивидуальная ответственность	Коллегиальная ответственность
Четкие формализованные процедуры контроля	Неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрые оценка и продвижение	Медленные оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу		Ориентация при подборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума		Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация на достижение индивидуальных результатов		Ориентация на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными		Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах		Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка		Неспециализированная профессиональная подготовка (универсальная)
Тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью		Определение размера оплаты труда в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы)
Краткосрочная занятость (наем)		Долгосрочная занятость (пожизненный наем)
Второстепенное внимание к человеку		Повышенное внимание к человеку

Российская специфика формирования философии управления персоналом заключается в следующем:

• россиянин привык полагаться на неисчерпаемость и необъятность русской земли, в отличие от западноевропейского человека, который вынужден беречь и экономить;

• россиянин привык к цикличности труда и противостоянию неустойчивым погодным условиям;

• россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе;

• россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно-полезным трудом. В этой связи необходимо рассматривать труд также как проявление духовной жизни;

• российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей личности и удовлетворении физиологических потребностей, что учитывается при формировании мотивационных механизмов.

Согласно исследованиям в российских предприятиях используются следующие три базовые модели управления персоналом^[2].

1. Традиционно-патерналистская (33% компаний) – докапиталистическая модель.

2. Постсоциалистическая (34%) – характерна для компаний с численностью персонала свыше 1000 человек.

3. Рыночная (10%) – характерна для предприятий численностью не более 100 человек.

На практике могут использоваться также сочетания трех моделей – смешанная модель (23%).

Существует мнение, что на модель управления персоналом организаций имеет влияние время их основания. Например, 56% предприятий с рыночной моделью управления персоналом были созданы после 1991 г., в то время как около 80% компаний с постсоциалистической моделью были созданы до 1985 г. Однако результаты исследования, проведенного на 90 российских предприятиях, показали, что у 90% предприятий господствовал директивный метод управления.

При этом необходимо отметить, что данный метод применялся и на предприятиях с молодыми российскими руководителями без опыта работы на советских предприятиях. Таким образом, директивный подход к управлению персоналом на российских предприятиях предлагается считать следствием не социалистической системы управления, а скорее – определенного национального менталитета.

Исследование, проведенное в начале 2000-х гг. среди российских компаний – представителей разных отраслей, выявило особенности управления персоналом и основные факторы, побуждающие к использованию определенных HR-практик. Были опрошены представители около 740 компаний^[3], согласно мнению которых HR-службы в основном занимаются рутинной административной работой, а к стратегическим вопросам остаются непричастными. При этом основными трудностями, с которыми сталкивались компании, назывались комплектование персонала, оркестрация работы разных отделов компании, изменение сферы ответственности менеджера и внедрение новых требований к исполнительности сотрудников.

Особенности кадровой политики в России представлены в табл. 3.16.

Таблица 3.16

Особенности кадровой политики в России

Характеристики	До реформы экономики (1993 г.)	После реформы (с 1993 г. по настоящее время)
Тип власти в обществе	Автократия. Проявилась в обществе в форме господства партийно-государственного аппарата и его лидеров над всем народом. На предприятиях поддерживалась жесткая власть директора под контролем парткома	Демократия. В обществе завершается переход от автократии к демократии в условиях сильного влияния охлократии. На предприятиях властные функции осуществляются собственниками имущества и назначенными ими менеджерами
Стиль руководства	Автократический. Концентрация власти у руководителей партийных, советских и хозяйственных организаций по принципу демократического централизма	Смешанный. С преобладанием авторитарного и демократического стилей, отражающих интересы собственников и трудового коллектива предприятия
Философия предприятия	Коммунистическая. Сильное влияние Программы КПСС и Морального кодекса строителя коммунизма, подчинение личных интересов и потребностей общегосударственным интересам	Социалистическая. Возрастание роли групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия, общечеловеческих ценностей, религии, социальных благ и гарантий
Соблюдение прав человека	Права человека нарушались в части свободы слова, печати, права на жилище и свободы передвижения	Приоритеты соблюдения Всеобщей декларации прав человека ООН
Роль трудового коллектива и управление предприятием	Не имела существенного значения по сравнению с мнением администрации, вышестоящего хозяйственного органа и партийной организации	На втором плане после собственника. Имеет значение в формировании планов социального развития, определении условий оплаты труда. Члены коллектива участвуют в управлении в качестве мелких акционеров
Принцип найма руководителя	Назначение руководителя предприятия проводилось вышестоящим государственным органом по согласованию с партийным комитетом	Наем, назначение и избрание руководителя предприятия осуществляются собственником предприятия или уполномоченным им органом (советом, правлением)
Негативные явления в кадровой политике	Злоупотребление служебным положением в связи с абсолютизацией власти; авторитарный стиль управления и феодальная психология "волкодава", кулачного бойца, сильной личности; карьеризм, протекционизм и семейственность ввиду кабинетного подбора кадров (непотопляемые руководители); психология удаленности от масс (отдельные залы столовой); зажим критики и гласности в коллективе путем использования принципа "разделяй и властвуй"; нарушение принципа социальной справедливости	Максимизация групповых интересов собственников предприятия в ущерб народнохозяйственным (групповой эгоизм); психология заигрывания с трудовым коллективом и собственниками; стремление многократного продления контракта руководителем предприятия для сохранения занимаемой должности; протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности; хозяйственная деятельность с максимизацией оценки личного вклада (через дивиденды и премии); препятствие демократизации с использованием лоббизма и фракционизма в органах управления

Налицо постепенный переход от автократии к демократии в условиях влияния охлократии.

Кадровая политика организаций в условиях командно-административной системы строилась по идеологическому принципу, сосредоточивая в руках государства такие рычаги управления, как дифференцированная по отраслям тарифная система; правила выплаты премий, доплат и надбавок; лимит штатной численности персонала; выплаты из фонда заработной платы, привязанные к государственному плану. Руководители организаций, ответственные за выполнение плановых заданий, не обладали достаточными полномочиями для проведения самостоятельной кадровой политики в соответствии с интересами предприятия. Проводниками государственной кадровой политики являлись партийные и профсоюзные комитеты, которые состояли в организациях, хотя не входили в их структуру. Они осуществляли воспитательную работу и обеспечивали социальную защиту. Работой с персоналом занимались также следующие структурные подразделения организаций:

• плановый отдел, определяющий плановую численность персонала и общий фонд заработной платы;

• отдел подготовки кадров, отвечающий за подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

• отдел труда и заработной платы, отвечающий за нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, утверждение штатного расписания;

• отдел кадров, занимающийся наймом сотрудников, анализом их передвижения внутри организации и поддержанием трудовой дисциплины;

• отдел охраны труда и техники безопасности, ответственный за обеспечение безопасных условий труда на рабочих местах;

• отдел научной организации труда (технический отдел), ответственный за обоснование норм труда и проведение мероприятий по их корректировке.

Сегодня с преобразованием традиционной модели управления персоналом, когда значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, происходят непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, действует гибкая система организации труда и т.д., службе управления персоналом требуются следующие специалисты:

• менеджер по персоналу (кадровое делопроизводство и ведение базы данных);

• менеджер по подбору персонала;

• менеджер по развитию персонала;

• менеджер по мотивации, льготам и компенсации;

• менеджер по внутренним коммуникациям (развитие корпоративной культуры).

По итогам исследования особенностей кадровой политики 26 предприятий, как российских, так и иностранных, функционирующих в России, были получены следующие результаты в области практик управления персоналом:

• при привлечении кадров внутренними источниками найма пользуются в большей степени крупные организации (73%), в меньшей степени – средние организации (54%), а малые предприятия в силу отсутствия возможности создания кадрового резерва и вовсе не пользуются внутренними источниками;

• работа с выпускниками и студентами опять-таки больше отлажена в крупных компаниях (82%), в средних компаниях этот показатель составляет 62%, а в малых предприятиях – 50%;

• крупные и средние компании концентрируются в основном на подготовке и повышении квалификации специалистов с опытом работы (77 и 73% соответственно), в меньшей степени на молодых специалистов (62 и 55%), еще меньше – руководителей (8 и 36%). Малые предприятия занимаются только обучением молодых специалистов;

• наибольшей популярностью среди методов обучения на рабочем месте среди крупных компаний пользуются: стажировки (73%), обучение по индивидуальному плану с использованием центра развития (36%), наставничество (27%), ротация кадров (18%). В качестве методов повышения квалификации вне рабочего места лидируют тренинги (45%), тематические семинары и зарубежные стажировки (36%). При этом необходимо отметить, что программы подготовки персонала на рабочем месте и вне работы используют 73% рассмотренных организаций.

Особенности кадровой политики компаний, работающих на российском рынке, представлены в табл. 3.17:

• 54% местных средних компаний иностранной принадлежности отдают предпочтение стажировкам и обучению по индивидуальному плану на основе центра развития – 46%;

• кадровый резерв формируется у 100% крупных организаций, 92% средних и 1% малых предприятий;

• в качестве мотивационных факторов на крупных предприятиях используются: профессиональный и личностный рост – 91%, статус и положение – 64%, общение и работа в команде – 45%, финансовый аспект – 27%, социальная защищенность и стабильность – 9%. Это говорит о стратегической направленности политики управления карьерой сотрудников крупных предприятий; средние компании нацелены на краткосрочный результат в области мотивации, поэтому данные показатели у них составляют 85, 46, 38, 31 и 0% соответственно. Малые предприятия могут пред-

Таблица 3.17

Особенности кадровой политики компаний, работающих на российском рынке^[4]

Показатели		Всего		Продолжительность работы на российском рынке (лет)								Численность персонала предприятий (чел.)					Виды экономической деятельности									Участие ино странного капитала
																	Обрабатывающее производство							Финансовая деятельность	Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг
																	Всего	В том числе:
				Менее 5		5-10		10-15		Свыше 15		До 100		100-1000		Свыше 1000		пищевых продуктов, включая напитки и табак	издательская и полиграфическая деятельность	металлургическое	машин и оборудования	электро-, электронного и оптического оборудования	химическое			Российские предприятия	Филиалы иностранных компаний
1. Количество предприятий:
2003-2004 гг.		26		2		8		13		3		2		13		11	16	8	3		2	1		3	7	7	19
В %		100		7,7		30,8		50		12		7,7		50		42,3	61,5	30,8	11,5		7,7	3,83		11,5	27	27	73
2. Кадровая политика:
а) по степени открытости: – открытая		18		1		5		11		1		2		10		6	10	6	3	–	–	1	–	3	5	4	14
в %		69,2		3,83		19,2		42,3		3,8	7,7		38,5		23,1		38,5	23,1	11,5		-	3,83		11,5	19,2	15,4	53,8
– закрытая		8		1		3		2		2			3		5		6	2			2				2	3	5
в %		30,8		3,83		11,5		7,7		7,7	–		11,5		19,2		23,1	7,7	–		7,7	–		–	7,7	11,5	19,2
б) по степени		8		1		3		2		2	-		3		5		6	2	-		2	-		-	2	3	5
активности:
– активная
в %		30,8		3,83		11,5		7,7		7,7	–		11,5		19,2		23,1	7,7	–		7,7	–		–	7,7	11,5	19,2
– компенсаторная		18		1		5		11		1	2		10		6		10	6	3		–	1		3	5	4	14
в %		69,2		3,83		19,2		42,3		3,8	7,7		38,5		23,1		38,5	23,1	11,5			3,83		11,5	19,2	15,4	53,8
3. Функции кадровой службы:
1.1. Набор персонала
а) внешние источники:	26		2		8		13		3		2		13		11		16	8	3	1	2	1	1	3	7	7	19
в%	100		7,7		30,8		50		12		7,7		50		42,3		61,5	30,8	11,5	3,83	7,7	3,83	3,83	11,5	27	27	73
– активные методы	12		2		4		4		2		1		4		7		7	4	1	1	1	–	–	1	4	5	7
– пассивные методы	6		–		3		2		1		1		4		1		5	1	2	–	1	1	–	–	1	1	5
– смешанные методы	8		–		1		7		–		–		5		3		4	3	–	–	–	–	1	2	2	1	7
б) внутренние источники	15		1		4		8		2		–		7		8		11	5	1	1	2	1	1	1	3	4	11
в %	57,7		3,83		15,4		30,8		7,7		-		27		30,8		42,3	19,2	3,83	3,83	7,7	3,83	3,83	3,83	11,5	15,4	42,3
1.2. Обучение персонала
а) на рабочем месте:	26		2		8		13		3		2		13		11		16	8	3	1	2	1	1	3	7	7	19
в %	100		7,7		30,8		50		12		7,7		50		42,3		61,5	30,8	11,5	3,83	7,7	3,83	3,83	11,5	27	27	73
– активные методы	10		1		2		4		3		–		6		4		3	2	–	1	–	–	–	1	6	2	8
– пассивные методы	4		1		2		1		–		2		1		1		4	2	2	–	–	–	–	–	–	2	2
– смешанные методы	12		–		4		8		–		–		6		6		9	4	1	–	2	1	1	2	1	3	9
б) вне рабочего места:	17		2		5		8		2		1		8		8		11	6	2	1	1	1	1	3	3	4	13
в %	65,4		7,7		19,2		30,8		7,7		3,83		30,8		30,8		42,3	23,1	7,7	3,83	3,83	3,83	3,83	11,5	11,5	15,4	50
– активные методы	13		1		4		7		1		1		6		6		9	6	2	–	–	1	–	2	2	2	11
– пассивные методы
– смешанные методы	4		1		1		1		1		–		2		2		2	–	–	1	–	–	1	1	1	2	2
1.3. Управление служебно-профессиональным продвижением
Политика управления карьерой:
а) краткосрочная	12		1		4		7		–		2		6		4		7	4	3	–	–	–	–	2	3	3	9
в%	46,2		3,83		15,4		27		–		7,7		23,1		15,4		27	15,4	11,5	–	–	–	–	7,7	11,5	11,5	34,6
б) долгосрочная	8		1		3		2		2		–		2		5		6	2	–	1	2	–	1	–	2	3	5
в %	30,8		3,83		11,5		7,7		7,7		-		11,5		19,2		23,1	7,7	-	3,83	7,7	-	3,83	-	7,7	11,5	19,2
в) смешанная	6		-		1		4		1		-		4		2		3	2	-	-	-	1	-	I	2	1	5
в %	23,1		-		3,83		15,4		3,8		-		15,4		7,7		11,5	7,7	-	-	-	3,83	-	3,83	7,7	3,83	19,2

ложить в равной степени самореализацию и статус (100%), в меньшей степени – общение и работу в команде (50%);

• что касается социальных льгот, в крупных компаниях наибольшей популярностью пользуется социальный пакет, включающий добровольное медицинское страхование -100%, оплачиваемый отпуск и субсидии на питание – по 75%, страхование жизни от несчастного случая – 50%, оплату мобильного телефона, доставку к месту работы, организацию досуга, гибкий график – по 25%. На средних предприятиях эти показатели составляют соответственно 100, 67, 56, 22 и 11%. Малые предприятия же гарантируют сотрудникам лишь оплачиваемый отпуск и оплату больничных листов;

• кадровая политика исследованных предприятий характеризуется открытостью – 55% крупных, 77% средних и 100% малых предприятий. Отбор персонала осуществляется на внешнем рынке труда.

Важно отметить, что в отличие от России, демократизация управления персоналом имела место в США десятилетия назад. Так, опрос, проведенный в 1990 г. в 126 крупнейших американских промышленных компаниях, выявил, что эффективность производства можно повысить за счет повышения степени вовлеченности персонала в принятие решений, повышения квалификации, совершенствования систем оценки персонала. Уже тогда инвестиции в человеческий капитал признавались экономически целесообразными.

Исследование НR-практик семи как российских, так и международных финансовых компаний, действующих в России (Бин- банк, МБРР, Меткомбанк, Проминвестбанк, Росбанк, Ситибанк и ICCI), проведенное с целью определения практик управления персоналом в этих банках, выявило интересные результаты^[5].

Эффективность управления персоналом представленных банков оценивалась по следующим практикам управления персоналом.

1. Обучение и развитие.

2. Компенсация по результатам.

3. Внутренние коммуникации.

4. Делегирование или вовлеченность.

5. Создание условий общения с клиентами.

6. Развитие корпоративной культуры.

7. Адаптация персонала.

8. Оценка персонала.

9. Поощрение инноваций.

К наиболее распространенным практикам, применяемых в исследуемых банков, можно отнести следующие:

• обучение и развитие (присутствует у четырех из семи банков);

• оценка персонала (у трех из семи);

• развитие корпоративной культуры (у трех из семи).

При этом очевидно, что в каждом из банков действует только 2–3 HR-практики из представленных девяти.

Таким образом, в отличие от западных компаний, HR-практики, свойственные стратегическому управлению стратегическими ресурсами (СУЧР), не существуют в российских компаниях в чистом виде. Среди основных особенностей российской модели управления персоналом можно выделить активное обучение, оценку и развитие корпоративной культуры, в то время как такие критические практики для финансовых компаний, как вовлечение, эффективные коммуникации, благоприятные условия для клиентов и поощрение инноваций, представлены только у 1–2 банков из семи. Они в основном уделяют внимание таким аспектам управления персоналом, как развитие, оценка, адаптация и корпоративная культура.

Однако есть российские кредитные учреждения, которые стремятся обеспечить соответствие своей кадровой политики стратегическим приоритетам и требованиям бизнес-среды. Так, Внешэкономбанк, помимо классических вышеупомянутых практик кадровой политики, таких как отбор, прием, адаптация, развитие и оценка персонала, применяет следующие практики или элементы кадровой политики:

• управление карьерой сотрудников;

• система совокупного материального вознаграждения и мотивация персонала;

• программа социальной защиты и льгот;

• автоматизация процессов управления персоналом;

• формирование и развитие корпоративной культуры;

• юридическое сопровождение трудовых отношений;

• обучение партнеров банка;

• формирование корпоративной социальной ответственности банка.

При этом основными принципами реализации кадровой политики Внешэкономбанка являются эффективность, современность, технологичность и ИТ-ориентированность.

Целями кадровой политики, например, Абсолют-банка являются оптимизация и стабилизация кадрового потенциала, совершенствование системы производственного управления персоналом, создание системы его социальной защищенности.

Для реализации своей кадровой политики банк использует следующие инструменты:

• эффективная система мотивации;

• создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой дисциплины;

• оптимизация системы развития, подбора, оценки персонала;

• формирование и укрепление деловой корпоративной культуры;

• создание творческой атмосферы и возможности реализации инновационных идей.

Особого внимания заслуживает также кадровая политика компании "Ромекс-Инвест" – поставщика финансово-брокерских услуг. Во главу угла компания ставит корпоративную идеологию, адаптируя свои технологии управления персоналом таким образом, чтобы набирать специалистов, разделяющих данную идеологию. Для формулирования своей идеологии компания собственными усилиями провела исследование в области корпоративной идеологии с целью выяснения мнения своих сотрудников относительно общих ценностей организации, понимания профессионализма в организации, степени общественной полезности от деятельности компании, совпадения интересов социокультурной среды и компании. Компания придерживается следующего утверждения: "Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Только люди остаются с нами, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий"^[6].

Интересна кадровая политика еще одной компании сервисного сектора – МТС. Политика управления карьерой в МТС нацелена на идентификацию, мотивацию и подготовку наиболее ценных сотрудников к дальнейшему карьерному продвижению и назначению на ключевые позиции в компании. Компания внедрила проект "Управление карьерой", ставя перед собой следующие две стратегические цели.

1. Удовлетворить потребность компании в высококвалифицированных менеджерах и экспертах, обеспечив достижение поставленных перед компанией бизнес-задач.

2. Сформулировать и донести до сотрудников и руководителей принципы формирования карьерных продвижений и принятия кадровых решений в компании.

При этом компания различает следующие два понятия.

Карьерная группа – позиции в компании, объединенные по функциональному или иерархическому признаку ("Обслуживание", "Финансы", "Продажи").

Карьерный путь (маршрут) – индивидуальный план карьерного и профессионального развития сотрудника. Карьерные марш

руты строятся на основе карьерных карт по согласованию с непосредственным руководителем.

Таким образом, эффективная кадровая политика в сервисном секторе, независимо от национальной принадлежности компании, требует фокусирования на вопросе развития сотрудников в двух направлениях: профессиональные компетенции для принятия верных и обоснованных решений и коммуникативные навыки для построения стратегических отношений с клиентами.

В отличие от сервисного сектора промышленный сектор не подразумевает прямого контакта производителя с потребителем в момент выпуска товаров. Это накладывает ряд определенных требований на кадровую политику промышленных компаний. Примерная структура кадровой политики в корпоративном секторе промышленности представлена на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Структура кадровой политики в корпоративном секторе промышленности

Так, кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Основные положения кадровой политики компании включают следующие:

• создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

• интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

• внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

• проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

• разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

• защиту прав и гарантий каждого работника компании, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

• исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

• подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Газпром занимается инвестированием в подготовку персонала, так как внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяют его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс и появление новых технологий приводят к формированию новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в области управления персоналом компании можно выделить следующие:

• прогнозирование и планирование персонала;

• определение потребности в обучении;

• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

• аттестацию персонала;

• систему профессионального роста, важное значение в которой придается подготовке резерва руководящих кадров;

• повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентацию на конечные результаты;

• сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Газпром практикует открытую кадровую политику. Поиск будущих работников компании начинается уже в школах и вузах. Ежегодно на предприятиях компании проходят стажировку 2500 человек.

В связи с экстремальными условиями труда в компании уделяют особое внимание социальному аспекту работы персонала. В компании работает более 100 психологов и социологов. Особое внимание при отборе кадров уделяется личным психологическим особенностям кандидатов помимо профессиональных компетенций. То есть оцениваются потенциал кандидата и его соответствие рабочему месту.

Комплексная оценка работника, практикуемая компанией, включает следующие пять этапов.

1. Оценка уровня профессиональной подготовки (знания, умения, навыки).

2. Оценка работника непосредственным руководителем, включающая оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

3. Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики).

4. Оценка последней аттестационной комиссии.

5. Заключительная оценка руководителя предприятия.

Еще одним важным элементом кадровой политики Газпрома являются многоуровневые аттестационные процессы в рамках реализации социальной стратегии компании. Система аттестации предполагает оценку производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, математическое и имитационное компьютерное моделирование.

Одной из важнейших социальных гарантий, предоставляемых компанией, является пенсионное обеспечение бывших работников через негосударственный пенсионный фонд "Газфонд".

В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Газпрома и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть.

Среди документов, регламентирующих кадровую работу Газпрома, можно выделить следующие:

• Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов;

• Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО "Газпром";

• Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО "Газпром";

• Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО "Газпром" и членов их семей.

Утвержденная в 2006 г. политика управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом па основе социального партнерства.

Аналогично, основными аспектами кадровой политики компании ОАО "Лукойл" являются следующие:

• повышение результативности работы на всех уровнях;

• привлечение на работу в компанию наиболее подготовленных кандидатов и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

• создание эффективной системы общего вознаграждения;

• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Важно отметить, что аналогичную кадровую политику практикуют и другие представители сырьевой промышленности: Роснефть, Лукойл, Севергазпром и др.

Таким образом, можно выделить следующие пути реализации кадровой политики, присущие нефтегазодобывающей компании.

1. Планирование кадрового состава.

2. Набор персонала.

3. Оценка и аттестация персонала.

4. Разработка мотивационного механизма.

5. Обучение и развитие персонала.

6. Оценка трудовой деятельности.

7. Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры.

8. Подготовка руководящих кадров (создание кадрового резерва).

При этом основными направлениями совершенствования кадровой политики являются следующие:

• совершенствование стратегии планирования и управления кадровым составом, динамика изменения кадрового состава;

• совершенствование мотивации трудовой деятельности работников;

• обоснование стратегии повышения эффективности труда;

• совершенствование социальных отношений;

• совершенствование системы управления персоналом;

• информационное обеспечение кадровой политики;

• оценка эффективности системы управления персоналом.

Важно отметить, что кадровая политика за рубежом занимает одну из ключевых позиций в управлении деятельностью кредитного учреждения. Американский банковский менеджмент характеризуется следующими особенностями^[7]:

• существует система с ограничением найма на 3–4 года и более низким уровнем вознаграждения, составляющим 60–65% годового дохода банковских служащих;

• банковские служащие проходят обучение по различным программам;

• особое внимание уделяется результатам тестирования;

• широко применяется привлечение руководящего звена из других банков в связи с неудовлетворительной работой кадрового резерва;

• имеет место повышенная текучесть кадров – 20–25% в год.

В Италии существует практически советская система подбора и перемещения кадров – по личным связям; отсутствуют стимулы для повышения квалификации, преобладают административные методы управления.

Намного эффективнее реализуется практика подбора персонала в кредитных учреждениях Японии. Данный факт обусловлен скорее менталитетом японцев. Так, производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30–40%, чем в банках, где руководят американцы. Отбор будущих работников кредитных учреждений в Японии осуществляется на первых курсах специализированных учебных заведений; студенты по итогам отбора получают стипендию или безвозмездный кредит для покрытия платы за учебу. Параллельно с практикой пожизненного найма применяются система моральных поощрений сотрудников и ранговая система продвижения по службе, практикуется горизонтальное перемещение работников. Систематически проводятся обучение и повышение квалификации сотрудников банков.

В Германии особое внимание уделяется обучению персонала кредитных учреждений, стажировкам за рубежом. Оклад привязывается к навыкам и опыту сотрудников, а руководители выступают в качестве кураторов для молодых сотрудников. Кредитные учреждения Германии предусматривают в кадровой политике демографические факторы. Так, служба персонала Коммерцбанка (23 тыс. сотрудников) разработала прогноз развития кадровой ситуации на десятилетия, согласно которому к 2020 г. доля немецкого населения в возрасте 50 лет будет намного превышать долю молодого населения в возрасте 30 лет. Данный демографический тренд может стать ключевым для банка, так как на протяжении многих лет средний возраст сотрудников составляет 35–45 лет. В складывающихся условиях основными приоритетами кадровой политики банка являются следующие:

• омолаживание кадров и привлечение квалифицированных кадров;

• перестраивание карьерного пути сотрудников в связи с изменением пенсионного возраста в стране;

• регулярное обучение сотрудников с повышенным вниманием к молодым специалистам;

• разработка программы по поддержке здоровья пожилых сотрудников.

При этом к основным функциям управления персоналом принято относить:

• административную деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда;

• трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения;

• обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза;

• подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, оценку его потенциала, определение путей продвижения персонала;

• материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда.

Особые требования предъявляются к уровню подготовки персонала во Франции, что вызвано жесткой конкуренцией. Особенности кадровой политики французских компаний заключаются в следующем:

• расходы на подготовку персонала превышают среднемировые показатели, достигая 12% (в США – 5–6%);

• Центральный банк Франции выступает в качестве координатора деятельности кредитных учреждений в области управления персоналом, разрабатывая методологии управления персоналом;

• в стране существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих, которые могут обучаться как с отрывом, так и без отрыва от работы;

• до 20% кадрового резерва банковских служащих составляют женщины;

• вакансии замещаются на конкурсной основе;

• обязательным элементом кадровой политики является обучение всех служащих по программе "психология общения".

Здесь было бы целесообразно подчеркнуть конкурентные преимущества американской кадровой политики. Отставание европейских стран от США в подготовке кадров определялось рядом обстоятельств, к числу которых относились следующие:

• в среднем в странах ЕС затраты на одного студента (с учетом как государственных затрат, так и частных пожертвований и инвестиций) в 2001 г. были в 2 раза ниже, чем в США (8,6 тыс. и 19,2 тыс. долл, соответственно);

• в европейских странах число молодежи со средним образованием колеблется в пределах 70–75%, в то время как в США этот показатель сегодня составляет более 90%;

• в США первичная профессиональная подготовка осуществляется в старших классах средней школы, поэтому выпускники американских школ оказываются более подготовленными к профессиональной деятельности и осведомленными об особенностях рынка труда, чем выпускники европейских школ;

• в США сложилась реально функционирующая система непрерывного образования образования в течение всей жизни. В настоящее время более 50% американцев в возрасте от 25 до 64 лет имеют возможность продолжать обучение, повышать квалификацию или получать новую специальность, тогда как в Европе эта цифра не превышает 40%;

• в США научные исследования интегрированы в образование. Страны ЕС ежегодно выделяют на проведение исследований и разработок 1,9% своего ВВП, в то время как США – 2,7%;

• в США высокий уровень мобильности кадров: из науки в образование и из образования в науку. В результате подобной мобильности результативность как научных исследований, так и образования в США заметно выше. В Европе же взаимосвязь образования и исследовательской деятельности относительно слаба;

• существующая политика финансирования европейских университетов и уровень заработной платы работников высшего образования и науки не способствуют привлечению высококвалифицированных кадров. В результате сокращается приток молодых специалистов на вузовские кафедры и в лаборатории;

• централизованное управление системами образования европейских стран не столь эффективно, как американская либеральная система, основанная на взаимодействии государства, властей штатов, местных властей, сообществ граждан и бизнеса. Американская система образования и профессиональной подготовки была подвергнута реформированию в направлении либерализации, в результате чего в настоящее время она более адекватно и гибко реагирует на запросы рынков труда и образовательных услуг.

Все эти обстоятельства стали причиной того, что европейское сообщество вынуждено было признать конкурентные преимущества американской кадровой политики. Достижение поставленной цели осуществляется в ведущих европейских странах посредством интенсивной перестройки экономических, социальных, организационных основ кадровой и образовательной политики с учетом приоритетов и целей, избранных на долгосрочную перспективу. Главными направлениями перестройки стали следующие.

1. Децентрализация управления образованием и подготовкой кадров и развитие принципа автономности учебных заведений и центров подготовки кадров.

2. Модернизация финансирования образования, подготовки кадров и повышения профессиональной квалификации.

3. Обеспечение населению доступа к профессиональному и личностному росту в парадигме непрерывного образования.

4. Стандартизация образования и подготовки кадров.

5. Информатизация.

Кадровая политика швейцарских компаний отличается тщательным подбором и интеграцией персонала, последовательным обучением, тесным сотрудничеством с учебными заведениями и заботой о здоровье персонала. Так, основными направлениями кадровой политики швейцарской электротехнической компании АВВ являются следующие:

• отбор персонала по таким исключительным качествам, как особенности личности, социальная компетентность и адекватные профессиональные знания;

• активное содействие процессу социализации и адаптации персонала:

• регулярная подготовка персонала на долгосрочную перспективу, предоставление сотрудникам свободы для самообразования, повышение квалификации сотрудников в соответствии с современными требованиями;

• сотрудничество с вузами с целью углубления знаний сотрудников, которые трудоустраиваются в вузы как внештатные или штатные доценты;

• сохранение физического и психического здоровья сотрудников компании. Сотрудникам предоставляются хорошие эргономические условия, гибкий рабочий график для ухода за детьми.

В другой швейцарской компании, Nestle, особое внимание уделяется внутренним коммуникациям. Задача службы персонала – стать партнером для бизнес-подразделений, идеи сотрудников всегда поддерживаются. Компания тратит огромные суммы на обучение персонала в корпоративном учебном центре.

Европейские модели управления персоналом представлены в табл. 3.18.

Европейские модели управления персоналом^[8]

Показатели	Модели управления персоналом
	персональный менеджмент, широко применяемый в Европе	общепринятая модель управления человеческими ресурсами (США)	европейский вариант управления человеческими ресурсами
Среда	Установившаяся законодательная основа	Дерегулирование (сокращение вмешательства государства в экономику)	Установившаяся законодательная основа
Цели	Задачи социального порядка	Организационные задачи	И организационные задачи, и задачи социального порядка
Персонал	Персонал как организация	Персонал как ресурс (внутренний и внешний)	Персонал рассматривается в качестве основного производственного ресурса
Основное внимание	Основное внимание уделяется приведению системы в соответствие с формальными требованиями	Основное внимание уделяется автономии соотношения издержек и результатов	Основное внимание уделяется управлению затратами, их соотношению с результатами и окружающей средой
Взаимоотношения со служащими по найму	Профессиональные союзы	Отсутствие профессиональных союзов	Работа с профсоюзами и возможность обходиться без сотрудничества с ними
Отношения с линейными руководителями	Ответственность за подчиненных – на основе классической модели управления персоналом	Обеспечение потребностей в линейном руководстве – по заранее определенной схеме управления человеческими ресурсами	Взаимодействие, управление специалистами
Отношения между специалистами и линейными руководителями	Ответственность специалистов за функционирование системы	Специалисты рассматриваются как люди, которые в состоянии оказывать поддержку линейному руководство	Многосторонний подход, толерантность и гибкость

Интересна кадровая обстановка в ОАЭ. Она носит открытый характер, но совмещается с пассивной политикой занятости. На местный рынок труда выходят управленцы, подготовленные в собственных вузах. Государство стимулирует формирование новых отраслей экономики и новых рабочих мест для незанятого населения. Осуществляется политика внедрения национальных кадров в частный сектор экономики, где пока еще доминируют иностранцы.

Интересная кадровая практика наблюдается в авиационной отрасли. Завышенные требования к пилотам ужесточают процесс отбора персонала для авиакомпаний. Основным источником бесплатного пополнения пилотами были военные ведомства, наиболее цепными пилотами являются пилоты, прошедшие подготовку на гражданских воздушных судах. Основной проблемой данной отрасли является стандартизация подготовки кадров на международном уровне. Это обусловлено тем, что авиакомпании разных стран не признают квалификацию пилотов, прошедших подготовку вне этих стран. В сложившихся условиях основными задачами кадровой политики авиакомпаний независимо от страны происхождения являются следующие:

• интеграция центров обучения – объединение различных школ и подготовка на международном уровне позволят не только диверсифицировать их возможности, но и стандартизировать обучение на международном уровне;

• оптимизация программ – обеспечение оптимального соотношения доли обучения на тренажере и самолете;

• система вознаграждения в авиакомпаниях базируется на основе таких параметров, как тип воздушного судна и служебная позиция пилота.

• корпоративная культура авиакомпании охватывает две группы факторов: человеческие и технологические. К человеческим факторам относятся: совместное принятие решений в руководстве, отказ от увольнений, как бы ни было трудно, согласие персонала на "не свою работу" во время кризисов, любой служащий может встретиться с высшим руководством не реже одного раза в год. К технологическим факторам относятся: постоянное обновление авиационного парка, отказ от сдачи в аренду самолетов и предпочтение их продать и др.;

• социально-психологические проблемы – проблемы взаимоотношений полов в производственной деятельности в условиях работы во временно́й и пространственной аритмии, в ограниченных и замкнутых сферах (салон, кабина), а также в экстремальных ситуациях.

Кадровая политика авиакомпании содержит следующие элементы:

• поиск и отбор персонала – анализ рынка, определение каналов и источников отбора, анкетирование, интервью, конкурсы и тестовые задания;

• анализ и инспектирование – учет и администрирование, составление отчетов, потребности и планирование кадров, оформление приема и увольнения;

• ориентация и карьера – программы ввода и карьеры, наем и адаптация, планирование карьеры, перемещения и замещения;

• обучение – наставничество и делегирование, повышение квалификации и переучивание, подготовка менеджеров и специалистов;

• оценка исполнения – разработка стандартов исполнения, отчеты исполнения, оценка работ и соответствия;

• вознаграждение – концепции вознаграждения, критерии мотивации, системы оплаты, формы стимулирования;

• трудовые отношения – трудовой и коллективный договоры, страхование работников, трудовые гарантии, наличие профсоюза;

• социальные отношения – пенсионные системы, отношения с пенсионерами, социальные льготы.

Рассматривая межстрановые особенности управления персоналом, хотелось бы также уделить внимание особенностям управления персоналом в Китае, среди которых можно выделить следующие:

• принцип информативности;

• следование национальным традициям;

• технократизм и длительность переговорных отношений;

• собственная технология переговорных процессов;

• установление неформальных личных контактов.

Среди стимулов для привлечения персонала, применяемых в Китае, особо популярны следующие:

• привлекательная зарплата и компенсационный пакет (23% исследуемых компаний);

• возможность карьерного развития (19%);

• ответственная и творческая работа (7%);

• уникальная корпоративная культура (7%);

• привлекательное расположение офиса (3%).

С целью повышения эффективности кадровой политики российских компаний предлагаются внедрение и адаптация к российским условиям ряда показателей, применяемых в зарубежных странах (табл. 3.19).

Таблица 3.19

Основные положения модели управления человеческими ресурсами

Страна, использующая показатель	Характеристика показателя, который можно использовать в российской модели управления человеческими ресурсами
США, Япония, европейские страны	Признание человеческих ресурсов основным фактором производства
	Внедрение производственной демократии
США	Развитие человеческих ресурсов
	Возрастание степени персональной ответственности за порученное дело
	Оценка по результатам труда
Япония	Гарантия занятости и доверительные отношения на производстве
	Общая достоверная информационная база
	Контроль качества на всех этапах производства
Европейские страны	Мировая конкуренция на рынке труда, цен, качества
	Новые системы организации труда в форме команд, проблемных команд
	Делегирование полномочий на более низкие уровни управления
	Гибкие виды занятости
	Изменение роли кадровых служб как экспертов, консультантов по развитию человеческого потенциала
	Политика занятости, позволяющая воспринимать инновации

В заключение можно отметить, что значительная трансформация кадровых функций, наблюдаемая в иностранных компаниях, постепенно проникает в российскую практику бизнеса, хотя разрыв между отечественной и зарубежной практикой управления персоналом ощущается достаточно сильно.

Компании, выходящие на глобальный рынок, сталкиваются с различными системами ведения бизнеса, что является особенностью глобальных процессов. Эффективная глобальная конкуренция требует не просто продвижения товаров на новые рынки, она требует формирования комплекса глобальных преимуществ, которые преобразуют локальные технологии в технологии мирового уровня; для удовлетворения возникших потребностей необходимо стремительное передвижение товаров, людей, информации и идей по всему миру.