Основные причины неудач управления проектами
Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.
Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.
Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.
Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны — для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.
Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.
Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:
• чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
• рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
• снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.
Четвертая типичная причина неудач проектов — неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.
Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.
Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? — поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? — оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.
Компании, которые осознают, что управление проектами — это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.
Выводы
Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.
Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).
Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).
Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.
Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.
На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета — улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки — выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.
Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.
Компании — лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.