Основные модели брендинга и их характеристика

В экономически развитых странах мира зародились и успешно применяются в настоящее время две модели бренд-менеджмента – англо-американская (западная) и японская (восточная). Доминирование двух названных моделей и их определенное противоречие является логическим проявлением противоборства двух моделей макроэкономического развития и макроэкономического управления, а именно американской и японской моделей. Англо-американская модель брендинга преимущественно используется (с определенной коррекцией) в странах Северной Америки и Западной Европы, а японская – в странах Юго-Восточной Азии.

В последнее десятилетие XX в. не только обозначились различия между двумя названными моделями, но и возникла ситуация, когда в ходе глобализации стало трудно говорить о сохранении этих двух моделей в их чистом виде. Они оказывают друг на друга сильное влияние, и характеристики каждой из них постепенно перетекают из одной в другую.

У каждой модели все же существуют свои характерные черты и специфика. На Западе еще с начала XX в. под мощным воздействием США закрепилась теория свободно стоящих брендов (free standing brands). На практике это означало, что, если компания выпускала несколько товаров или товарных линий, то они позиционировались абсолютно независимо друг от друга и от компании-производителя (название которой очень часто было даже незнакомо покупателю). Наглядным примером может служить мыло "Люкс" или дезодорант "Импульс" – они являются брендами компании Unilever, а известный Uncle Ben's и Whiskas – это бренды компании Mars.

Позиции брендов укрепились после Первой мировой войны. Чаще стала применяться реклама, а покупка изделия-бренда начала ассоциироваться с успехом и процветанием, но в то же время и возросла сложность в использовании брендов. Компании получили во владение ряд брендов, которые они могли производить, распределять и продавать совместно. Большой сторонник массового конвейерного производства Генри Форд потерял практически монопольное положение на рынке в результате более прогрессивного управления брендами в General Motors (GM).

В 1920 г. компания Ford производила один автомобиль в минуту, а на ее модель Т приходилось 60% рынка. Компания СМ смогла захватить 12% рынка. В условиях монополии Ford на рынке была распространена точка зрения, согласно которой конкуренты могли выжить только за счет производства автомобилей повышенной комфортности. Директор GM Альфред П. Слоан думал иначе и обратил внимание компании на потенциальные возможности рынка автомобилей среднего класса, которого тогда еще не существовало. Его целью было создание автомобиля "для любых целей и любого кошелька"^[1].

В то время GM представляла собой сочетание компаний, выпускающих восемь моделей, конкурирующих как друг с другом, так и с моделями компании Ford. Слоан сократил количество моделей с восьми до пяти и решил, что вместо того, чтобы конкурировать между собой, каждая модель – отдельный бренд – будет нацелена на определенный сегмент рынка. Пять брендов GM – Chevrolet, Oldsmobile, Pontiae, Buick, Cadillac – регулярно модернизировались. Кроме того, покупатели могли выбрать цвет автомобиля. Компания Ford и дальше предлагала функциональный и надежный автомобиль, в то время как СМ предлагала выбор. К 1925 г. благодаря новой организации работы и ежегодным изменениям в модельном ряду компания СМ догнала компанию Ford, которая продолжала производить свою модель Т. СМ заставляла свои бренды работать. "В те времена стоило только упомянуть о Pontiac, как любой мог бы описать типичного его владельца", – так отмечал Business Week.

Если А. Слоан в компании СМ доказывал важность применения брендов, компания Procter & Gamble пошла немного дальше и в 1931 г. создала новую функцию – бренд- менеджмент. Руководство P&G считало, что лучший способ организовать работу с такими брендами мыла, как Ivory и Camay, – передать ответственность за бренд одному служащему, бренд-менеджеру (целесообразность этого нововведения очевидна, поскольку доходы Р&С сейчас составляют около 40 млрд долл. в год). Данный подход, внедренный компанией P&G, постепенно превратил бренд-менеджмент в один из основных видов деятельности функциональных подразделений, дополнив маркетинг и сбыт.

Создание нового бренда для западной компании является долгосрочной инвестицией. В первые годы это требует огромных вложений и в производство, и в рекламу, но это не означает, что запуск нового бренда будет успешным.

Только через несколько лет после привыкания покупателей к новому продукту бренд начинает приносить солидный доход и позволяет компании запускать новые бренды. Подобный подход западных компаний и рекламных агентств к брендингу представлен на рис. 1.3. Такие независимые бренды получили название индивидуальных брендов (т.е. это самостоятельные названия товаров). Классическим примером является подход к брендингу компании Unilever. Вся ее продукция имеет собственные наименования – маргарин Rama, чай Lipton, мыло Dove, дезодорант Rexona. Большинство потребителей даже и не подозревают, что настолько разнообразные товары производятся одной компанией.

Рис. 1.3. Западный (англо-американский) подход к брендингу

Некоторые компании называют брендами отдельные товарные линии. Например, компания Johnson & Johnson Health Care Products продает под маркой Johnson's Baby серию детских гигиенических товаров, а под маркой pH 5.5 – линию по уходу за волосами и кожей для взрослых. Иногда это делается еще и для того, чтобы производители могли выделить аналогичную продукцию из разных ценовых категорий. Примером может служить компания L'Oreal. Она продает под одноименной маркой косметические средства для женщин, которые придают значение своему имиджу и достигших успеха в жизни. А вот косметика под маркой Maybelline (которая также принадлежит L'Oreal) позиционируется в более дешевой ценовой нише и рассчитана на молодых девушек.

Можно утверждать, что с точки зрения западной модели бренд рассматривается как самостоятельная "боевая единица" со своими устоявшимися положительными качествами и кругом покупателей. Следовательно, и рекламная компания может годами базироваться на одной теме (например, M&M's – "молочный шоколад, тает во рту, а не в руках").

При создании и продвижении бренда главная задача компании, придерживающейся англо-американской модели, – создать его имидж. Названия порошка Tide (англ. "чистота") мало чем отличается от названия другого стирального порошка – "Лоск". Главной задачей становится построение образа этих названий, отличающего один товар от другого. Именно в способах создания имиджа и расходятся наиболее значительно взгляды англо-американской и японской моделей.

После периода активного развития японского рынка в 50–60-е гг. XX в. (когда пена играла решающую роль) японские потребители стали внимательно относиться к качеству продукции, которое могли гарантировать только крупные компании-производители, вкладывающие средства в научные разработки. Следовательно, западная система брендов (когда покупатель часто и не знал, какая именно компания произвела данный товар) совершенно не подходила для Японии середины прошлого века, так как качество для большинства японцев ассоциировалось с размером компании. Таким образом, в Японии складывалась своя, уникальная система бренд-менеджмента. Поэтому японские компании и рекламные агентства отказались от создания свободно стоящих брендов и ввели свою собственную систему суббрендов (рис. 1.4).

Например, название компании Sony или Panasonic, которые уже хорошо известны покупателю и гарантируют качество своего товара, является своеобразным "зонтиком" для суббрендов, которые разделяют товарные линии – Sony Walkman-плееры, Sony Trinitron-телевизоры.

Таким образом, в Японии бренды несут гораздо меньшую смысловую нагрузку, чем название компании, поэтому японские компании гораздо чаще помещают корпоративный логотип в телевизионные ролики и печатную рекламу. Основной ценностью для них является высокий корпоративный имидж, а не имидж отдельных брендов.

Рис. 1.4. Японский подход к брендингу

Поскольку корпоративный бренд гарантирует качество, запуск суббренда стоит не столь дорого. Поэтому, как только товар, а вместе с ним и суббренд устаревают либо начинают проигрывать в конкурентной борьбе, его заменяют на новый. При этом источником дохода у японских компаний выступает имидж всей корпорации, это позволяет запускать все новые и новые суббренды достаточно быстро.

Лозунгом японских компаний в 80-х гг. XX в. было – ограниченное количество товаров – в соответствии с диверсифицированными потребностями покупателей. На практике это означало, что компании ради сохранения или увеличения доли своих товаров на рынке открывали сразу несколько товарных линий, выпускавших практически аналогичную продукцию, хотя и с небольшими отличиями. Например, Sony выпускала не только обычный плеер, но и плеер с радиоприемником и гнездами для наушников и, наконец, плеер с автореверсом. На самом деле все вышеперечисленные продукты были не более чем модификациями одного товара. Но в острейшей конкурентной борьбе японские компании, не жалея средств, превращали каждую новую модификацию товара в новую товарную линию. Такое разнообразие вело к увеличению рекламных расходов (каждую новую модификацию приходилось рекламировать отдельно).

К 90-м гг. XX в. ситуация зашла в тупик и, в конце концов, привела к изменениям в японском бренд-менеджменте. Когда потребительский рынок Японии был перенасыщен, а массовый потребитель в связи с экономическим кризисом пытался найти качественные товары по более низкой цене, компании начали выпуск новой, более дешевой продукции, и при этом сохранять имидж компании как производителя высококачественных дорогих товаров.

Крупные японские компании, КАО (японский аналог Procter & Gamble) и Shiseido, начали вводить систему свободно стоящих брендов. Даже такой крупный автомобильный концерн как Toyota позиционирует совершенно независимо друг от друга марки автомобилей Toyota и Lexus. В то же самое время европейские компании, Philips или Rowenta, проводят рекламные компании своих товаров под слоганами с корпоративным брендом – "Philips – изменим жизнь к лучшему" или "Rowenta – радость в вашем доме".

Каждая из названных систем брендинга имеет свои преимущества и недостатки, которые надо учитывать компании при выборе своей собственной стратегии. Наиболее заметное преимущество западной системы свободно стоящих брендов – страхование от ошибок. Если па рынок выйдет некачественный или не до конца проверенный продукт, то это никак не отразится на продаже других брендов компании, так как в сознании покупателей они между собой никак не связаны.

Японская система работы с брендами позволяет компаниям более эффективно бороться с конкурентами, и под прикрытием корпоративного бренда быстрее и дешевле выводить на рынок новые товары.

В западных странах создание международных брендов является следствием первоначального появления внутренних брендов, которые появляются в стране при соблюдении ряда условий – экономическое развитие, дифференциация рынка и потребительского спроса, ужесточение конкуренции, защита торговых марок, развитие средств коммуникации, развитие розничной торговли.

В настоящий момент большинство сильных брендов, представленных па мировом рынке, принадлежат производителям из США, Англии, Шотландии, Франции, Германии, Японии, Скандинавии, Швейцарии или Италии. Эти страны представляют собой лучшую группу в отношении имиджа бренда: по мнению потребителей, если бренд создан в одной из этих стран или регионов, то он обладает определенным ореолом престижности, более высоким качеством, и покупатели готовы заплатить за него более высокую цену.

Одной из причин успеха и устойчивости западных брендов является четко сформулированная, понятная, а главное – разделяемая большинством своих потребителей их миссия. Она помогает найти и выстроить сильную аргументацию, отражающую требования рынка, демонстрирующую рыночную новизну бренда, наличие у него особых свойств, отвечающих каким-либо неудовлетворенным ранее потребностям и вместе с тем соответствующих потребительским ожиданиям. Такая ситуация дает возможность утверждать о наличии уникального торгового предложения (УТП). Оно прослеживается в описании компьютеров бренда Apple – "современных и доступных, изменяющих их деятельность, понимание, мышление, коммуникации". УТП содержится в ценностях, которые декларируются при представлении в потребительской среде мобильных телефонов, "использующих самые последние научно-технические достижения, имеющих множество функций и современный дизайн, удобных и несложных в использовании, дающих большие возможности и свободу их владельцу"^[2].