Основные характеристики иерархических структур управления

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками [4]. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Линейная структура управления

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но самих указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Каждый руководитель при линейной структуре должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для управления производством.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями.

В таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много, и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно.

В практике управления линейная структура применяется в небольших двухуровневых организациях (например, индивидуальное предпринимательство и малые предприятия) или в качестве элемента более сложных организаций, занятых простыми видами деятельности (например, военные организации).

Достоинства линейной структуры управления:

– единство распорядительства;

– простота и четкость подчинения;

– полная ответственность линейного руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей;

– получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры управления:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными и вышестоящими звеньями;

– отсутствуют горизонтальные связи, что приводит к увеличению сроков принятия и реализации решений;

– повышаются требования к руководителю, который должен быть квалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

– структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

– структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

В современных условиях управления недостатки линейных ОСУ часто играют более важную роль, чем их достоинства.

Функциональная структура предполагает специализацию в выполнении отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (рис. 8.3). Такая децентрализация работ между подразделениями создаст возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Рис. 8.3. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

– информационная разгрузка руководителя организации;

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

– высокое качество принимаемых решений;

– сотрудникам легче изучать чужой опыт, это помогает им повышать квалификацию и развивать свои способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности;

– устранение дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

– преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться информацией друг с другом;

– руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника;

– формируются нормы, ценности коллектива, повышается групповая сплоченность, что повышает показатели работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

– нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

– длительная процедура принятия решений (много функциональных руководителей);

– трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

– снижение ответственности функциональных руководителей за работу организации в целом.

Однако, несмотря на перечисленные достоинства, на практике функциональный подход оказался в большинстве случаев нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов (какими бы хорошими они сами по себе ни были) неизбежно вступали в противоречие друг с другом (не зря гласит китайская пословица: "Много кормчих – корабль разбивается"), Борьба за приоритетность их реализации порождала конфликты и вносила дезорганизацию в систему управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Линейно-функциональная структура управления

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что диктуется производственными задачами, обусловленными новыми целями функционирования и требующими определенных знаний. Это удлиняет сроки реализации целей и увеличивает управленческие расходы. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений, благодаря чему упрощается задача координации деятельности специалистов внутри организации (сотрудники "говорят на одном языке");

– четкая система единоначалия – один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

– ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

– стимулирование профессиональной специализации работников обеспечивает рост их квалификации и профессиональных достижений; низкие административные расходы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими, т.е. стратегически важные процессы чрезмерно фрагментированы, и управленцы верхнего уровня перегружены;

• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

• большое число "этажей управления" между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решения;

• замедленная реакция на изменение внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;

• ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации;

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, неразвитость духа новаторства и предпринимательства.

Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контролировать выполнение ключевых видов деятельности организации.

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать линейно-функциональную структуру на практике многим организациям.

Линейно-штабная структура управления является развитием линейных ОСУ и предназначена устранить их важнейший недостаток, связанный с отсутствием постоянной помощи со стороны специалистов.

Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Линейно-штабная структура управления

На уровне организации сотрудники штаба занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи: получение и анализ информации о внешней и внутренней средах, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Работники штаба обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями. Они не имеют права принимать решения и руководить какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять отдельные функции, прежде всего функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной ОСУ.

Штабы, т.е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов. Линейно-штабная структура управления освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Достоинства линейно-штабной структуры:

– более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

– так же как в линейных структурах, все решения принимаются руководителем организации независимо от того, насколько они важны;

– работники штабов оторваны от практики и хотя они имеют высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны;

– работники штабов не несут ответственности за свои предложения и не участвуют в их реализации.

На практике линейно-штабные структуры зарекомендовали себя как хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным структурам адаптивного типа.

Дивизиональная или отделенческая (от англ, division – отделение) структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. В этой структуре самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 8.6).

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Примером структуры дивизионально-регионального типа могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также крупные банки и страховые компании.

Условия применения дивизиональной структуры управления:

• наличие оснований для диверсификации деятельности (широкая номенклатура продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства);

• ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач;

• возможность образовать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства (емкость рынка должна быть достаточной, чтобы организовать производство с приемлемым уровнем издержек).

К достоинствам дивизиональной структуры управления относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; лучшая координация работ. К недостаткам – увеличение управленческих затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, а также удлинение сроков принятия решений перспективных крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.

Рис. 8.6. Дивизиональная структура управления

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к бюрократическим структурам, они относительно стабильны во времени.