Основания позиционной власти

Власть человека в организации может быть позиционной и личной. Позиционная власть связана с должностью, которую занимает человек. Личная власть основана на специфических качествах самого человека. Она может усиливать или ослаблять позиционную власть, а может находиться с ней в нейтральных отношениях. В ряде случаев личная власть остается неизменной, несмотря на перемещения человека внутри организации.

Позиционная власть имеет традиционные и нетрадиционные основания. Традиционно более высокая должность в организационной иерархии означает и большую власть. Можно выделить три базовых традиционных основания позиционной власти – закон, наказание и поощрение.

1. Власть, основанная на законе, или легитимная власть, непосредственно связана как с сущностью любой организационной системы, так и с юридическим обеспечением ее деятельности. Согласно уставу и инструкциям, люди, стоящие наверху, имеют право отдавать приказы, обязательные для исполнения. Система субординации пронизывает любую даже самую плоскую организацию: если ты рядовой работник, ты обязан подчиняться начальнику.

Вне организации такой власти нет. Различие между организационными и рыночными отношениями, соединяющими людей в социальные системы, как раз и состоит в том, что на рынке такого рода власти не существует. На рынке действуют экономические агенты, равные по статусу и заключающие добровольные контракты на основе торга относительно условий их выполнения. В организации контракты заменяются приказами, при выполнении которых работник не может ничего выторговать для себя. Именно поэтому организации в определенных ситуациях действуют значительно эффективнее, чем рынки. Здесь время не тратится на переговоры, поскольку легитимная власть руководства дает возможность быстро и без обсуждений координировать труд множества людей.

Будучи свободным кандидатом на занятие должности человек действует в рамках рыночных отношений – отношений принципиального равенства сторон. Прием человека на работу, т.с. вступление его в организацию, означает попадание в пространство, где действует законная власть.

2. Наказание – второе традиционное основание позиционной власти. В широком смысле власть, основанная на наказании, связана с воздействием на вторую потребность в иерархии А. Маслоу – потребность в безопасности, защищенности. Поэтому перечень наказаний может быть достаточно широк – от традиционных выговоров, понижений в должности и увольнений до психологического воздействия, вызывающего чувство страха, подавленности, неопределенности.

Преимуществами власти, основанной на наказании, являются: (1) быстрота воздействия; (2) дешевизна; (3) универсальность. Затрагивая одну из базовых потребностей человека, наказание вызывает немедленную реакцию. Например, если нужно послать работника в командировку, а он не хочет, можно неделями предлагать ему всякие блага, а он будет отказываться. Но если жестко сказать: "Не полетишь – уволю!", или: "Не полетишь – лишу премии!", реакция будет очень быстрой. Наказания, как правило, не требуют затрат ресурсов. А на лишении премии можно даже сэкономить. Наказания универсальны – все они действенны по отношению к любому работнику, нужно лишь выбрать наказание соответствующей строгости. Как будет показано ниже, в случае вознаграждений это совсем не так, и часто приходится тратить много времени и сил на выбор вознаграждения, способного заинтересовать работника.

Недостатками наказания являются: (1) возможность испортить отношения с подчиненными; (2) отчуждение людей от организационных целей; (3) девиантное поведение. Если человек, занимающий соответствующую должность, слишком часто пользуется наказанием как источником власти, он рискует создать атмосферу недоверия, недоброжелательства и злобы. Тогда подчиненные перестают быть откровенными с руководителем, скрывают свои проблемы, резонно опасаясь, что за эти проблемы они сами будут наказаны. Часто возникает доносительство, от чего страдают хорошие работники, а такой психологический климат в организации или ее части никоим образом не способствует усердному труду. Отчуждение от организационных целей происходит в силу того, что работники начинают заботиться лишь о том, чтобы их не наказали. Организация воспринимается ими как чуждый и враждебный механизм, целиком направленный на репрессии. В этом случае работники часто видят в организации временное пристанище и пытаются как можно больше из нее взять, давая минимум взамен. Воровство и использование ресурсов фирмы в своих целях – закономерные следствия такого положения вещей. Наконец, организационное девиантное поведение – это действия работника, которые явно отклоняются от того, чего хочет руководство, но при этом выглядят вполне обоснованно. Приукрашивание ситуации в отчетах, подтасовка информации, подделка документов – все это позволяет избежать наказания, но явно расходится с целями организации и ее руководителей.

3. Поощрение представляет собой явную альтернативу наказанию, но в качестве механизма власти также не является идеальным. Поощрение реально укрепляет отношения начальника с подчиненными, создает атмосферу удовлетворенности и благорасположения. Оно не отчуждает от организационных целей и не подталкивает к девиантному поведению. Но при всем этом поощрение обладает такими свойствами, которые сильно осложняют его частое использование в организациях.

Во-первых, на вознаграждение требуются дополнительные ресурсы: деньги, путевки, дополнительные дни к отпуску, должности с более высоким окладом и статусом. В компании такие ресурсы могут быть в очень ограниченном количестве или их может не быть совсем. Так, что вознаграждение – это дорогой источник власти, а сэкономить на его использовании вообще нельзя.

Во-вторых, для правильного использования вознаграждения нужно хорошо знать запросы конкретных людей. Вознаграждение не универсально. Один работник за 100 долл. готов будет приложить все силы, а другому эта сумма покажется смешной. Для человека, увлекающегося горнолыжным спортом, отпуск в феврале – это поощрение, для всех других работников он скорее будет восприниматься как наказание. Сложность выбора вознаграждения существенно ограничивает его использование для регуляции организационного поведения. В дополнение к материальным ресурсам человек, использующий вознаграждение как инструмент своей позиционной власти, должен выявлять интересы людей, вникать в их проблемы, а это требует и времени, и сил.

В-третьих, частое использование вознаграждения в организации вызывает у подчиненных чисто прагматическое отношение к своей работе. Этот источник начинает в какой-то степени подрывать легитимную власть начальника, который в глазах подчиненных видит постоянный вопрос: а что я получу? Такие прагматические настроения разрушают организацию. У любого работника есть круг обязанностей, которые он должен просто выполнять по контракту, не требуя никакого дополнительного вознаграждения.

Все три перечисленных традиционных основания позиционной власти, как уже говорилось, достаточно четко распределяют ее сверху вниз по организационной иерархии. Кто может больше всех вознаграждать? Конечно, директор. Кто может больше всех наказывать? Директор. У кого самая большая легитимная власть? Опять-таки у директора.

Нетрадиционные основания позиционной власти представляют собой свойства должностей, расположенных на одном уровне в иерархии, которые дают занимающим им лицам дополнительный властный потенциал. Часто это совсем непрестижные должности или должности, работа на которых сложнее по сравнению с аналогичными, но в них заключена возможность воздействовать на поведение других людей. Будет ли использован этот потенциал, зависит от конкретного человека. Если он хочет быстро расти в компании, продвигать в нее своих людей, реализовывать свои идеи – он должен занимать должности, обладающие дополнительными источниками власти.

Первый источник такой власти – это центральное положение и информированность. Данным свойством обладают должности, находящиеся на пересечении вертикальных и горизонтальных потоков информации, а также те, через которые проходит большое количество информации, относящейся к разным функциональным направлениям деятельности организации. Символом власти такого рода может служить секретарь директора, так как эту должность в большинстве организаций занимают женщины, в разговорно-обиходном языке мы используем для ее обозначения устойчивое сочетание "секретарша директора". Формально это очень низкая должность. Она лишена каких бы то ни было управленческих полномочий, но власть человека, занимающего ее, определяется знанием настроений руководства, графика его работы, характера его взаимоотношений с разными людьми. Всю эту информацию секретарша может и чаще всего активно использует в своих целях. В результате ей "кланяются" все руководители подразделений, ей дарят подарки к каждому празднику, а иногда и без всякого повода, ей не отказывают в просьбах.

Другая группа людей, обладающих данным источников власти, это так называемые пограничные работники. Их должности расположены на границах отделов, а работа связана с координацией деятельности различных рабочих групп. Например, маркетолог, который постоянно занимается урегулированием отношений с бухгалтерией по поводу средств на рекламные компании и другие маркетинговые мероприятия, будет обладать большей властью, чем обычный маркетолог, занятый исключительно своей профессиональной деятельностью. Связанный с бухгалтерией маркетолог будет знать отношения в финансовом подразделении, предпочтения и предрассудки отдельных его работников. Со своим непосредственным руководителем он может делиться, а может и не делиться этой информацией. Но в результате он оказывается в более выгодном положении, чем его коллеги.

Вторым нетрадиционным основанием позиционной власти является свобода действий в должности. В организации должности делятся на более и менее регламентированные. Менее регламентированные должности создают простор для реализации личных амбиций и для "приватизации" полномочий других людей. Символом этого основания является любая новая должность в компании. Когда руководство создаст некую новую позицию, оно имеет только общее представление о должностных полномочиях, но не может точно обозначить все полномочия человека, который будет занимать ее. Четкие должностные инструкции создаются HR-мснсджсрами только на основе анализа деятельности работников. Наблюдая за ними, опрашивая их и сопоставляя полученный материал с желаниями руководства и организационными требованиями, кадровики могут создать детальный документ, регламентирующий почти все действия работника. По понятным причинам для новой должности этого сделать не возможно. Пользуясь такой ситуацией, властный человек может подобрать под новую должность изрядное количество полномочий, ранее закрепленных за другими людьми. В истории имеется множество примеров, когда такие должности позволяли человеку стать вторым, а иногда и первым в компании или государстве.

Самым ярким примером из отечественной истории служит И. Сталин в должности генерального секретаря. Должность генерального секретаря была учреждена в начале 20-х гг. XX в. в ЦК партии в качестве аппаратной, а никак не первой в партии и государстве. Но должность не была регламентирована, и, попав на нес, честолюбивый Сталин сумел максимально использовать ее властный потенциал. Зачем раскладывать на столе для заседаний ручки, карандаши и листы бумаги, чтобы члены Политбюро вырабатывали решения? Не лучше ли помочь им в этом? И Сталин стал сам писать решения и созывать на заседания тех, кто с радостью за них голосовал. Он также собирал открытую и конфиденциальную информацию на всех членов Политбюро, чтобы потом использовать ее в своих целях. Так, секретарь на нерегламентированной должности стал первым человеком в государстве. Причем это произошло быстро и незаметно. В своем последнем письме в Политбюро (так называемом "Завещании") Ленин с явной озабоченностью писал о том, что Сталин сосредоточил в своих руках слишком много власти, которой его никто не наделял.

Другой пример уже из постсоветской истории касается генерала Λ. И. Лебедя. Оказав серьезную услугу Б. Н. Ельцину в ходе выборов 1996 г. (передав ему во втором туре свои голоса), он рассчитывал занять высокий пост в стране. Но занял Лебедь никому не известную должность секретаря Совета безопасности. Однако уже первые речи генерала свидетельствовали о том, что он рассматривает свою должность как вице-президентскую. Безопасность можно трактовать очень широко. У Лебедя она связывалась и с обороной, и с экономикой, и с политикой, и с социальной сферой. Проработав несколько месяцев в этой должности, Лебедь сконцентрировал очень мощный властный потенциал, и в результате он был снят, а на эту должность назначен человек почти лишенный властных амбиций – И. П. Рыбкин. Тогда об этой должности стали забывать, и она превратилась в обычную позицию в верхнем эшелоне власти в стране, безусловно, не равную должности вице-президента.

В отечественной истории бизнеса свобода действий в должности как источник власти хорошо проявилась в период возникновения в компаниях позиции директора по маркетингу. Теоретики экономической мысли трактуют маркетинг очень широко. Сюда можно включить и финансы (вопросы ценообразования), и производство (разработка упаковок и маркировок), и торговли (взаимоотношения с клиентами), и многое другое. Когда подобную должность в компании занимал властный человек, он мог сосредоточить в своих руках колоссальные полномочия. В ряде случаев он реально становился вторым человеком в компании после генерального директора. Там же, где на эту должность попадали неамбициозные люди, она оставалась в ряду равных ей по статусу, и ее полномочия сводились главным образом к продвижению товаров и услуг.

Почему же более старые должности, как правило, более регламентированы? Регламентация – это цена ошибок, совершенных людьми, занимавшими новую должность. Если тот же директор по маркетингу предложил невыгодную для компании предновогоднюю скидку, то в качестве реакции на свою ошибку тут же лишится права вмешиваться в финансовые дела компании. Предложение неудачной упаковки оборачивается жестким запретом влезать в дела производственников. И в результате ряда таких ошибок и провалов полномочия должности оказываются изрядно урезанными, а сама она жестко регламентированной и имеющей конкретный круг обязанностей.

Третий нетрадиционный источник позиционной власти – в видимости должности. Приближенность к руководству, центральным органам управления всегда способствует повышению статуса человека. За этим источником, в конце концов, стоит очень простое психологическое явление – боязнь неизвестного. Видимость должности дает человеку как минимум узнаваемость его фамилии в списке претендующих на повышение. Как и все нетрадиционные источники власти, видимость должности имеет и свою оборотную сторону: если на видимой должности человек работает плохо, он не только не приобретает власть, но и теряет все свои преимущества. Только в случае успешной работы видимость должности превращается в значимый фактор, существенно расширяющий властный потенциал человека. Естественно, что такое положение резко повышает уровень стресса у работника. Но наградой за этот стресс может стать и быстрое продвижение, и реализация желаний, и просто возможность быть выслушанным.

Даже уборщица, работающая в кабинете директора, может обладать такой властью. Ей легче пробиться к высшему начальству, чем любой другой уборщице. Конечно, для этого кабинет нужно убирать очень хорошо. Уборщица в цеху может годами работать спустя рукава и получать свою заработную плату. Обслуживающий персонал топ-менеджмента не может позволить себе плохое отношение к работе, зато имеет возможность непосредственно общаться с высшим руководством.

Для России пока еще не столь характерны конфликты при назначении высших лиц компании путем утверждения на совете директоров. На Западе они происходят сплошь и рядом. В системе разделения властей, о которой говорилось выше, совет директоров может, а часто и просто должен занимать точку зрения, отличную от точки зрения директора. Например, директору нравится некий молодой работник, и он хочет назначить его своим заместителем или главным инженером. Для этого необходимо утверждение на совете директоров, но члены предвзято относятся к директору и не хотят одобрить его выбор. Особенно часто это происходит, когда сотрудник работал в отдаленном филиале или в отделе, никак не связанном с высшим руководством. Самый простой совет любого консультанта директору – поставить данного сотрудника на видимую должность, поручить ему выполнять несложные, те же секретарские обязанности у самого совета директоров. Еще лучше назначить его на должность корпоративного секретаря на несколько заседаний совета. Очень часто после этого кандидатура молодого сотрудника проходит через совет, что называется, "на ура". Узнав кандидата на должность в лицо, вспомнив его обходительный тон и интересные мысли, директора перестают бояться неизвестности и голосуют "за". При этом кандидат остается тем же самым человеком, но уже на видимой должности.

Зная о силе видимой должности, многие люди очень боятся ее потерять. Во многих транснациональных компаниях существуют специальные планы построения карьеры, согласно которым даже самый гениальный работник не может продвигаться по лестнице должностей исключительно в стране базирования штаб-квартиры, тем более в самой штаб-квартире. В какой-то момент он, если хочет добиться повышения, в обязательном порядке должен съездить в длительную командировку в зарубежный филиал. В это время он занимает невидимую должность, теряет авторитет, его могут перестать узнавать. Но если бы такого требования не было, никто просто не покинул бы штаб-квартиру по своей воле из-за потери властного потенциала.

Совсем иным, "непсихологическим" основанием позиционной власти является связь с профилем организации. Это основание особенно ощутимо, когда происходит своего рода ранжирирование людей, стоящих непосредственно за директором. Формально все они находятся на одном уровне, но на заседаниях правления мнения одних имеют значительно больший вес, чем мнения других. По меткому замечанию Дж. Оруэлла: "Все звери равны, но некоторые звери равнее других!". Очень часто вес должности заместителя директора непосредственно связан с ее отношением к тому виду деятельности, который является главным для компании.

На железных дорогах России существует негласное правило: преимущество в карьерном росте имеют люди, связавшие свою жизнь с железом. То есть те, кто начинал и продолжает работать в путевом, вагонном и локомотивном хозяйстве, всегда более важны для корпорации, чем кадровики, юристы и финансисты. Последние могут получать очень хорошие деньги, но их голос никогда не будет решающим. Точно также в банке компьютерщики и заместитель директора по информации могут обладать всеми привилегиями, получать заработные платы, невиданные в других отраслях экономики, по при обсуждении любых вопросов их будут спрашивать последними, и их мнение всегда будет менее значимо, чем мнение финансистов. Противоположную ситуацию можно наблюдать в компьютерной фирме, где мнение главного бухгалтера, получающего больше всех специалистов, будет учитываться в последнюю очередь.

Понятно, что во всех организациях работает много людей, непосредственно не связанных с основным профилем их деятельности. Закрыт ли для них высокий властный статус? Наиболее простым в теории, но отнюдь не самым простым на практике является ответ – нужно получить второе профильное образование. Современная двухступенчатая система высшего образования в стране предоставляет для этого реальные возможности. Конечно, получив второе образование, человек не становится сразу "своим". Он может продолжать выполнять непрофильные функции, но он уже знает язык специалистов, связанных с основной деятельностью фирмы, разбирается в их проблемах, может на равных участвовать в дискуссиях. Так или иначе, но это один из очевидных путей для того, чтобы властный по природе человек перешел в ту функциональную ветвь организационной структуры, в которой должности обладают большим потенциалом власти.

Существует множество нетрадиционных оснований власти, которые требуют от человека дополнительных затрат времени, энергии, сил.

Одно из таких оснований – участие в переговорах. Определенные должности подразумевают такую обязанность, которая, как правило, она не добавляет комфорта исполняющим ее людям. Переговоры – это чаще всего разъезды, дополнительная ответственность, необходимость всегда хорошо выглядеть и не болеть, наконец, это просто нервное напряжение и постоянный риск оказаться в конфликтной ситуации. Обратной стороной всех этих неудобств будет хорошее знание дел в организации, встречи с высшим руководством, большая видимость должности и, следовательно, узнаваемость. Участник переговоров с поставщиками, клиентами, посредниками, профсоюзами, государственными органами отдает много сил организации, получая взамен дополнительную позиционную власть.

Иной источник заключается в исполнении контрольных функций. Контролер по определению в наибольшей степени информирован о том, что он контролирует. Он может завязывать полезные связи, продавать и распространять нужную ему информацию. При этом любое поведение в должности контролера, как правило, оказывается беспроигрышным. Если контролер мягкий и лояльный, он лучше находит общий язык с контролируемыми, завязывает с ними неформальные отношения, может проталкивать через них свои идеи и своих людей. Если же он жесткий и принципиальный, он чаще всего нравится начальству. Его активно начинают использовать в случае необходимости кого-то уволить или понизить в статусе. Он же часто вызывает и больше уважения среди контролируемых. Так или иначе, возможность осуществлять контроль всегда расширяет властные полномочия должности. Например, очень многие молодые люди, сделавшие хорошую карьеру в ОАО "Российские железные дороги", на начальных этапах своей трудовой деятельности работали ревизорами.

Наконец, основанием позиционной власти, характерным для низовых звеньев организационной иерархии, может стать наставничество. Быть наставником молодых работников – дело сложное и часто неблагодарное: приходится отвечать за ошибки новичков, тратить на них дополнительные силы и время, нести за них ответственность. К тому же чаще всего такая работа никак не оплачивается. Значительно проще выполнять собственные обязанности и получать премии за хорошую работу. Но наставник имеет большую позиционную власть в сравнении со своими коллегами. Это происходит опять-таки, если он работает хорошо, и молодые работники довольны своим учителем. В карьерном росте бывшие ученики могут обогнать наставника, но все равно будут испытывать к нему уважение и расположение. Мастер, который был наставником сегодняшнего начальника цеха, с большей легкостью войдет к нему в кабинет, к его мнению начальник прислушается более внимательно, чем к мнениям других мастеров. Даже если ученики и не стати менеджерами, но сохранили хорошую память о наставнике, его авторитет в компании будет больше, чем у других людей, занимающих аналогичные должности. Все это результат дополнительных усилий, которые наставник когда-то потратил, вводя новичков в курс дела. И результат этот есть не что иное как дополнительная позиционная власть.

Заканчивая параграф, нужно еще раз обратить внимание на то, что использование оснований позиционной власти целиком находится в руках конкретного человека. Многие люди не стремятся к власти. Они любят работать самостоятельно и спокойно, у них может не быть оригинальных идей, требующих воплощения, и родственников, которых нужно трудоустроить. Такие люди, даже занимая должность с определенными властными полномочиями, не будут ими пользоваться. Но если человек нацелен на быстрое продвижение по службе, воплощение в жизнь своих желаний и идей, или ему просто нравится властвовать над окружающими – он должен выбирать те должности, у которых есть больше оснований позиционной власти. Как было показано выше, для обладания властью совсем не обязательно карабкаться вверх по служебной лестнице. Знание нетрадиционных источников власти позволяет практически на каждом уровне организационной иерархии приобрести ее.