Организация выполнения решения

Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения, который, в свою очередь, состоит из этапов, представленных на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Этапы реализации управленческого решения

Очень важным моментом успешной реализации решения является доведение задания до исполнителей и всех заинтересованных лиц. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Разработка плана реализации решения должна удовлетворять следующим требованиям: практическая применимость, экономичность, точность (обеспечение соответствия результата плану), надежность (отсутствие ситуаций с повышенным риском), простота (доступность для понимания исполнителей).

В практике работы организаций успех в реализации принятого решения часто обусловлен тремя группами факторов.

1. Организационные факторы:

– характер и масштабы проблемы (чем проще характер и меньше масштабы, тем вероятность успеха выше);

– способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями;

– своевременность обнаружения и решения проблемы;

– своевременность доведения соответствующего задания до исполнителя (преждевременное доведение часто бывает ошибочным и персонал реагирует па любое решение так: "Подожди выполнять приказ: его могут отменить!", позднее доведение задания всегда трудно реализуется из-за нехватки времени);

– ожидаемые последствия (при хорошем прогнозе персонал работает эффективно и результат часто лучше запланированного, при плохом – все наоборот: работа "спустя рукава" ухудшает и без того неблагоприятный прогноз);

использование прогрессивного опыта (собственного и других организаций);

– степень научной обоснованности решения.

2. Материальные факторы:

– наличие необходимых ресурсов (финансовых, материальных, кадровых, информационных);

– возможность маневрирования ресурсами (как правило, доля собственных для этого должна быть больше доли заемных).

3. Личные факторы.

– высокий уровень квалификации и опыта управленческого и производственного персонала;

– индивидуальные особенности руководителя и персонала (добросовестность, интерес к работе и др.);

– ожидаемое вознаграждение за успех (или боязнь возможного наказания в случае неудачи);

– стиль руководства;

– морально-психологический климат в организации.

Существует ряд обстоятельств, снижающих эффективность реализации решения:

– ориентация на краткосрочный экономический результат;

– стремление к неоправданному риску;

– недооценка возможных последствий;

– непоследовательность процесса подготовки и реализации решения;

– субъективизм разработчиков вариантов решений;

– неоправданное разделение между несколькими лицами принятия и реализации решения;

– отсутствие психологической готовности исполнителей к восприятию решения;

– неорганизованность коллектива.

Неудачные решения могут привести к негативным результатам и ухудшить стабильность организации в настоящем и будущем. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия решения или сопоставляются фактические результаты с теми, которые предполагалось получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться из-за непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок и, следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.