Лекция 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• сущность и ОГЛАВЛЕНИЕ этапов процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений;

• организационные модели, методологию и организацию работ по этапам разработки, принятия и реализации управленческих решений в современных компаниях;

• функции и процессы управления разработкой, принятием и реализацией управленческих решений;

• социально-психологические и политические факторы выбора варианта в качестве решения ситуации;

• работы по диагностике ситуации, разработке вариантов ее решения и выбора критериев оценки вариантов;

• тенденции и направления специализации управленческого труда и их влияние на систему управленческих решений в современных организациях;

• структуру и основные функции управления разработкой, принятием и реализацией управленческих решений в организации;

• системы и методы стимулирования участников разработки и реализации управленческих решений;

• направления повышения действенности системы контроля деятельности организации, в том числе процессов разработки и реализации управленческих решений;

• виды, цели и основные принципы проведения хозяйственных экспериментов в системе управленческих решений организации;

уметь

• формировать оптимальный алгоритм процессов разработки, принятия и реализации управленческого решения в зависимости от характера ситуации, наличия готовых решений, возможности и степени их применения и других условий;

• критически оценивать опыт использования современных технологий и форм организации процессов разработки и принятия управленческих решений, определять направления и мероприятия их применения;

• анализировать и разрабатывать мероприятия по повышению эффективности процессов разработки, принятия и реализации решений;

• определять системы и методы стимулирования участников разработки и реализации управленческих решений;

• формировать эффективную систему планирования и оперативного управления разработкой и реализацией управленческого решения;

• планировать и организовывать хозяйственные эксперименты;

владеть

• современными формами и методами организации i планирования, анализа и оперативного управления процессами эффективного и качественного решения проблем в организациях;

• методами формирования структуры и системы использования архива проблем и решений в организации;

• формами и методами проведения хозяйственных экспериментов и использования их результатов в выборе альтернативы управленческого решения.

Этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

Любой трудовой процесс имеет технологию, под которой обычно понимают методы и последовательность выполнения работ для достижения целей деятельности. Разработка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда также имеет определенную технологию. В каждой организации практика осуществления этого процесса имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Кроме того, для каждого вида управленческих решений есть свои особенности технологии процесса разработки и реализации. Однако для всех видов решений, где бы они ни осуществлялись, существуют и общие работы, методы и последовательность их выполнения.

Наибольший интерес представляет процесс разработки, принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий персонала, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Обобщенно процесс разработки и реализации решений можно представить в виде следующих этапов (рис. 2.1).

Процесс разработки решения начинается с определения необходимости в решении, связанном с наличием ситуации или проблемы. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, положение, обстановка, которыми характеризуются организация или ее внешняя среда и которые ждут изменений, то есть решения. Нет ситуации, и нет необходимости в решении. При этом ситуация при определенных обстоятельствах (особенно когда она часть ситуации в стране или регионе или результат действия независящих от данной организации факторов) может ждать своего решения бесконечно долго. С понятием "ситуация" тесно связано понятие "проблема". Под проблемой принято понимать сложную ситуацию, требующую тщательного исследования (анализа) и хорошо обоснованного комплексного решения.

Ситуация (или проблема) возникает в организации при условиях:

• отклонений от плановых и нормативных величин параметров фактического состояния и поведения организации, ее подразделений, процессов и внешней среды, которые могут нарушить устойчивость и (или) снизить их эффективность;

• изменения условий функционирования организации (технических, политических, экономических, правовых, экологических и т.д.);

• изменения целей деятельности организации, обусловленные ее развитием.

Схема технологических этапов разработки, принятия и реализации управленческих решений включает в себя 14 этапов.

Этап 1. Выявление условий для возникновения ситуации (пробемы) в организации происходит на основе обработки и предварительного анализа внешней и внутренней информации, поступающей в систему управления организации. Основные задачи этого этапа – формирование информационной базы управления деятельностью организации и выявление ситуаций. При этом система управления выполняет следующие процессы:

• регистрирует поступающую в организацию внешнюю и внутреннюю информацию;

• отсеивает не относящуюся к деятельности данной организации и невостребованную информацию:

– группирует ее по определенным признакам классификации,

– формирует банк первичной информации (сектор первичной информации банка данных организации),

– сравнивает с действующими планами, программами, нормами, регламентами, методиками и т.д.;

• определяет тенденции и направления развития управляемой системы и внешней среды, возможные последствия выявленных отклонений (предварительный, поверхностный анализ отклонений);

• осуществляет предварительное выявление ситуаций (проблем) в организации в данном периоде времени и направляет их на дальнейшую более тщательную и квалифицированную оценку.

Рис. 2.1. Схема технологических этапов разработки, принятия и реализации управленческих решений:

1 – оценка тенденций во внешней среде и внутри предприятия, выявление ситуаций (проблем), определение необходимости решения; 2 – определение компетенции и возможностей данного предприятия в разработке и реализации решения; 3 – предварительный анализ, определение целей и ранжирование проблем по важности и срокам их решения; 4 – поиск готовых решений; 5 – расчленение проблемы на относительно самостоятельные части; 6 – определение состава исполнителей и организационной формы принятия решения; 7 – разработка плана и программы выработки и принятия решения, доведение программы до исполнителей; 8 – корректировка целей и разработка вариантов решения проблемы; 9 – принятие решения; 10 – оформление и согласование решения; 11 – разработка плана и программы выработки и принятия решения, их доведение до исполнителей; 12 – организация реализации решения; 13 – оперативное управление реализацией решения; 14 – контроль и прогнозирование результатов; А – информация о внешней среде; Б – информация об источниках ресурсов, действующей нормативно-законодательной базы; В – информация, характеризующая проблему; Г – информация о ранее принятых решениях по аналогичным проблемам в данной и других организациях и результаты их реализации; Д – функциональное разделение управленческого труда на предприятии; Е – положения о подразделениях, должностные инструкции; Ж – критерии, показатели, модели; З – интуиция, здравый смысл, опыт, стимулы; X – архив проблем и их решений

В большинстве существующих в России организационных структурах управления деятельностью организации действует децентрализованная система выявления необходимости решения. Она предусматривает направление поступающей в систему управления информации в подразделение, выполняющее функции управления той сферой деятельности организации, к которой относится данная информация. При этом документированная информация попадает в данное подразделение не непосредственно, а через другие подразделения, специализированные на первичной ее обработке. Так, часть информации идет в подразделение через канцелярию, которая ее регистрирует, сортирует и распределяет, другая часть – через службу научно-технической информации, третья – через систему контроля и учета. Недокументированная информация в большинстве своем поступает непосредственно в данное подразделение. При такой системе информационного обеспечения вся информация, необходимая для деятельности каждого подразделения, хранится в данном подразделении, т.е. децентрализованная система обработки информации для поиска проблем формирует и децентрализованный архив информации (децентрализованный банк данных). Часто при автоматизации информационных процессов в организациях создают локальные информационные базы, обслуживающие одно или группу подразделений, а не организацию в целом, что значительно снижает эффективность процессов автоматизации управления.

Автоматизация и механизация операций по поиску, обработке и хранению информации углубляют технологическое разделение управленческого труда, а вместе с этим и технологическую специализацию управленческих работников и подразделений и централизацию управленческих процессов. В таких условиях децентрализованная система поиска проблем становится неэффективной, и в организации переходят к централизованной системе. При этом операции по поиску, хранению и обработке информации с повышением уровня их механизации и автоматизации постепенно передаются специализированным информационным подразделениям управления, составляющим информационную службу организации, базирующуюся на современных информационных технологиях. Эта служба регистрирует поступающую в систему управления информацию, сортирует ее, проводит первичную обработку, сравнение с действующими планами, нормами, регламентами, программами и на этой основе ведет поиск проблем и их регистрацию. Однако часть информации поступает непосредственно в функциональные подразделения системы управления организации. Там она обрабатывается, и на этой основе осуществляется поиск проблем. При этом регистрация проблем должна производиться централизованно в информационной службе, где рекомендуется создавать банк проблем. Опыт автоматизации управления показывает, что централизованную систему информационного обеспечения в организации необходимо создавать на первых этапах ее проектирования и реализации.

Этап 2. На данном этапе определяются компетенции и возможности организации в разработке решения сложившейся ситуации.

Этот этап в действующих системах управления осуществляют преимущественно линейные руководители. Анализ показывает, что по большинству проблем организации этот шаг может выполняться специалистами или функциональными руководителями, отвечающими за данную сферу деятельности организации или функцию управления (например, руководители по управлению персоналом и специалисты соответствующей службы организации). Если решение проблемы находится в компетенции системы управления деятельностью организации, предварительно выявляются возможности его разработки и реализации в данном плановом периоде. На этом этане предварительно оцениваются необходимые для разработки и реализации решения трудовые и материальные ресурсы (оборудование, приборы, испытательные стенды и т.д.), информация, денежные средства, их наличие и возможности дополнительно их привлечь. Исходя из этого, определяются необходимость и возможность подключения специализированных научно-исследовательских, проектно-конструкторских, проектно-технологических, строительно-монтажных, консультационных и других организаций.

Если решение проблемы относится к компетенции вышестоящего уровня иерархии управления, то проблема передается на этот уровень. В данном случае система управления организации не должна занимать выжидательную позицию. Ей следует активно побуждать вышестоящий уровень решать проблему, ибо это необходимо для более эффективного функционирования и достижения целей данной организации.

Если у организации есть возможности разработки и реализации решения, то она переходит к следующему этапу. Если возможностей в данном плановом периоде нет, то ситуация регистрируется в разделе картотеки проблем, подлежащих рассмотрению в следующих плановых периодах.

Этап 3. Предварительный анализ, определение целей и ранжирование проблем по важности и срокам их решения составляет третий и один из важнейших этапов разработки решения. Здесь выявляются причины, вызвавшие проблему (ситуацию), возможные последствия ее нерешения, что определяет приоритет решения данной ситуации и его реализации в общей совокупности ситуаций и проблем функционирования и развития организации. Правильное определение причин (факторов), обусловивших возникновение проблемы, позволяет затрачивать на выработку и принятие наиболее эффективного решения минимум ресурсов. Следует отметить, что решение проблем должно быть направлено на устранение причин, ее вызвавших. Если эти причины не устранены, то решение будет неполным, что в конечном счете выразится в возникновении новой проблемы или усилении (дальнейшем развитии) данной. На практике, в силу ряда объективных и субъективных причин, иногда приходится идти на частичное решение проблемы, чтобы избежать крайне нежелательных последствий ее развития, но это должно стать исключением из правила. Детально причины, вызвавшие проблему, анализируются на этапе разработки альтернатив решения (восьмой этап). На данном же этапе они рассматриваются только с точки зрения определения направлений работ, возможных методов их выполнения.

В процессе предварительного анализа определяются проблемы и формулируются цели их решения. Только после формулировки целей можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При формулировке целей важных решений, последствия от реализации которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко представлять цели организации. Для выполнения работ данного этапа разработаны и используются на практике методы построения "дерева" целей, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и "дерева" критериев, позволяющих оценить степень их достижения (см. этап 2). Следует отметить, что формулировки целей, выполненные на данном этапе решения проблемы, уточняются при выполнении работ этапа планирования.

При предварительном анализе проблемы важно определить ее приоритет в общей совокупности проблем функционирования и развития организации. Это требует затрат труда высококвалифицированных работников организации, занятых в сфере деятельности данной проблемы. Если проблема затрагивает деятельность организации в целом, то определение ее приоритета становится прерогативой высшего руководства организации. Здесь должен реализоваться принцип нахождения главного звена в цепи решаемых задач. Следует отметить, что этот важный этап разработки решений в большинстве предприятий до сих пор не формализован. Широкое внедрение в практику управления современных информационных и управленческих технологий позволит формализовать предварительный анализ проблем, прежде всего в направлении изучения их взаимосвязей и оценки повторяемости.

На этом этапе осуществляется предварительное ранжирование проблем по важности и срокам их решения. Окончательное ранжирование и определение сроков осуществляются при планировании работ по выработке, принятию и реализации решений (этапы 7 и 11). Здесь же формулируются последовательность и необходимость решения той или иной ситуации в текущем или других плановых периодах, а также определяются максимально возможные сроки реализации решения. Не следует после выполнения работ данного этапа переходить к планированию и выработке решения. Необходимо сначала выполнить работы этапа 4.

Этап 4. на четвертом этапе осуществляется поиск готовых решений, определяются возможности и эффективность их использования в деятельности данной организации. Здесь выполняют поиск и анализ информации о подобных проблемах, ранее имевших место в данной или в других организациях, о принятых по ним решениях и результатах реализации, определяют целесообразность применения какого-либо из них по данной ситуации. При этом могут быть обнаружены решения, которые можно применять без дополнительной доработки (привязки к специфике данной организации), и решения, которые можно использовать только после уточнения и корректировки. Практика показывает, что первый случай очень редок в практике деятельности организации. При его наличии сразу переходят к оформлению и утверждению решения. Второй случай встречается довольно часто, так как в деятельности любой организации есть множество проблем, которые возникали в других организациях и по ним имеются решения и результаты реализации. Важно получить информацию о таких решениях и результатах, оценить их, при необходимости учесть специфику данной проблемы и деятельности данной организации. Для этого целесообразно в крупных организациях (холдингах, объединениях, на средних и крупных предприятиях) вести банк проблем и их решений. Практика показывает, что эффект от такого банка значительно превышает затраты на его создание и ведение. Проблемы и их решения в банке размещаются согласно принятой в организации классификации. В качестве основы классификации проблем целесообразно использовать классификацию решений по основным их признакам: подразделениям, процессам, параметрам, ресурсам (см. табл. 1.2–1.5). Необходимая для ведения банка проблем и их решений информация содержится в периодической печати, в различных информационных материалах.

Здесь может быть несколько вариантов.

1. Проблема возникала раньше, но не была решена. В этом случае устанавливаются причины, почему не было разработано решение; анализируют, объективный или субъективный характер имеют причины, возможно ли было разработать и реализовать в тот период решение проблемы, если бы оно было принято, и что для этого нужно было сделать. Если такие возможности обнаружены, приступают к предварительному анализу причин. Если нет, то проблема передается в банк проблем для анализа в составе проблем следующего планового периода, когда могут появиться возможности ее решения.

2. Проблема ранее не возникала. Начинают предварительный анализ ее причин.

3. Проблема возникала раньше, и по ней было принято решение. В этом случае устанавливаются причины повторного возникновения проблемы:

• было принято неправильное решение;

• принятое решение было неправильно реализовано;

• решение не реализовано;

• появились новые возможности реализации решения проблемы.

Во всех случаях необходимо определить не только причины повторного возникновения проблемы, но и их побудителей, по отношению к которым должны быть приняты меры, устраняющие причину и предупреждающие ее возникновение в дальнейшем.

Этап 5. На данном этапе происходит расчленение проблемы на части по ее функциональному и объектному признакам. На этом этапе определяется, какие функции, функциональные подсистемы, подразделения и рабочие места организации затрагивает данная проблема. В соответствии с этим она делится на взаимосвязанные, относительно самостоятельные, имеющие специфику разработки и реализации решения части, каждая из которых в свою очередь делится на более мелкие. Деление проблемы производится до конкретных работ, выполнение которых должно обеспечить достижение цели ее решения.

Этап 6. На шестом этапе, исходя из действующего в организации функционального разделения труда, отраженного в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, и функционального расчленения проблемы, выполненного на этапе 5, определяются состав участников разработки и организационная форма принятия решения. Здесь устанавливается, какие подразделения и работники организации должны выполнять те или иные работы по разработке решения; достигается предварительная договоренность об объеме и специфике работ с привлеченными специализированными организациями; назначаются лица, ответственные за отдельные части работ, – ответственные исполнители, руководитель работ по разработке решения, ответственный за решение проблемы в целом. Здесь также определяется, на каком уровне иерархии управления и в какой организационной форме (единолично или коллегиально) будет приниматься решение, с какими организациями его необходимо согласовать.

Этап 7. Разработка плана и программы разработки и принятия решения, доведение программы до исполнителей предусматривает определение времени начала и окончания каждой работы и в целом процесса разработки и принятия решения (включая время его окончательного оформления), расчет трудоемкости и стоимости (сметы) отдельных работ и процесса разработки и принятия решения в целом, построение взаимосвязей работ. Конечным результатом этого этапа должен быть график разработки и принятия решения. Время начала работ устанавливается в зависимости от приоритета данной проблемы в общей совокупности проблем функционирования и развития организации. Продолжительность разработки и принятия решения складывается из продолжительности выполнения отдельных работ, лежащих на критическом пути графика взаимосвязанных работ по решению проблемы в целом. Продолжительность каждой работы определяется исходя из ее трудоемкости и планируемого количества исполнителей. Лучшим инструментом для разработки программы решений, равно как и управления ее реализацией, является в настоящее время составление, расчет и оптимизация сетевых графиков и матриц (см. параграф 3.1). Они в последние годы получили широкое распространение в планировании и управлении деятельностью зарубежных организаций. В пашей стране методы сетевого планирования начали применяться в 1960-е гг. в строительстве, ремонте и в некоторых отраслях промышленности. Однако, в силу ряда субъективных причин (неправильной оценки руководителями роли сетевых графиков в управлении, неэффективной организации работ по их составлению, расчету, оптимизации и реализации, высокой трудоемкостью при "ручном" выполнении расчетов, ограничений их применения определенными сферами деятельности организации и др.) этот эффективный метод до настоящего времени не приобрел должного значения в управлении деятельностью российских организаций. Переход на программно-целевые методы в управлении современными организациями определяет использование сетевых методов как необходимого и эффективного инструмента управления.

В настоящее время в большинстве организаций этапы 5–7 реализуются при подготовке приказа, указания или другого распорядительного акта (письменного или устного), предшествующего выполнению работ по разработке и принятию решения. При этом часто определяется, какое подразделение какую работу должно выполнить, назначается ответственный за работу от этого подразделения (преимущественно его руководитель), ответственный за решение проблемы в целом, намечается срок представления результатов (оформления решения) и не указывается ни начало каждой работы, ни начало разработки проблемы в целом, не дается взаимоувязки работ по времени и не оптимизируется продолжительность разработки решения. Это приводит ко множеству недочетов, к большим затратам рабочего времени руководителей высшего уровня на согласование работы подразделений, к дополнительным, нередко лишним, затратам труда специалистов, увеличению длительности разработки и к ухудшению качества решения. В такой системе руководители в ущерб решению стратегических и тактических задач деятельности организации вынуждены бо́льшую долю рабочего времени заниматься оперативным управлением (в основном диспетчированием), что, в идеале, вменяется в обязанность оперативно-диспетчерского управления деятельностью организации.

В последние годы в ряде организаций создано и развивается подразделение планирования, координации и управления деятельностью, охватывающее работу подразделений и производственно-хозяйственной деятельности, и аппарата управления (см. параграф 2.2). Созданию таких подразделений способствовало внедрение автоматизированных информационно-вычислительных систем, программно-целевых методов и матричных структур управления. Они осуществляют в основном оперативное управление разработкой и реализацией решений, переняв данные функции у линейных и функциональных руководителей. В ряде случаев в состав подразделений входят группы сетевого планирования, которые разрабатывают программы и доводят их до сетевых графиков и матриц. Иногда такие группы организуются в составе плановых отделов. Их деятельность полностью базируется на использовании развитой автоматизированной системы сбора, хранения и обработки информации.

В процессе создания плана и программы разработки и принятия решений осуществляются переговоры с юридическими и физическими лицами, которые будут привлечены к исполнению программы разработки и принятия решения по данной ситуации, определяется степень загрузки работников организации, которых предполагается привлечь к выполнению работ. После утверждения плана и программы до каждого исполнителя доводятся цель, задачи и основное ОГЛАВЛЕНИЕ работ, требования к их результату, заключаются договоры со специализированными организациями, выдаются конкретные задания. Здесь важно убедиться в том, что каждый исполнитель правильно и полностью понял задание на выполнение работ, цель разработки и принятия данного решения и место в достижении этой цели данного задания.

Этап 8. На восьмом этапе производятся корректировка целей, разработка вариантов решения проблемы. Здесь проблема дополнительно детально исследуется, строятся модели ее развития и определяются возможные варианты решения, выявляются причинно-следственные связи, обусловившие возникновение проблемы, возможные тенденции, направления и последствия ее развития и решения.

Большое значение при выполнении работ данного этапа приобретают различные методы моделирования, особенно математического с использованием ЭВМ – методы имитации и методы экспериментирования. В управлении производством все большее распространение получает хозяйственное экспериментирование (см. параграф 2.3). Важную роль играет информационное обеспечение разработчиков вариантов решения. Система информационного обеспечения призвана в кратчайшие сроки предоставить каждому работнику необходимую, точную и своевременную информацию. Она также должна постоянно знакомить работников с новыми достижениями науки, техники и практики в нашей стране и за рубежом, которые можно использовать в деятельности данной организации Изучение специальной литературы и опыта других организаций составляет неотъемлемую часть работ данного этапа. Качество полученных результатов этого и следующего этапов зависит, прежде всего, от знаний, опыта, творческих способностей, добросовестности и ответственности работников.

Важнейшее значение на восьмом этапе работы имеет выбор критериев оценки вариантов. Выбор критериев находится в тесной зависимости от целей решения. Большинство решений, принимаемых в системе управления деятельностью организации, является многоцелевым, а следовательно, и многокритериальным. Причем нередко критерии оценки вариантов противоречивы. При многоцелевых решениях необходимо выбрать наиболее важную из целей с тем, чтобы получить оптимальное решение применительно к данной цели. Остальные цели выступают в качестве ограничений. Кроме того, следует проанализировать, не являются ли поставленные цели подцелями какой-либо одной из них; не поставлены ли цели, выполнить которые невозможно; нельзя ли объединить часть целей, сократив таким образом их количество и число критериев оценки. Внести ясность в практически ожидаемый результат можно, не только определив метод оценки вариантов, но и наметив основные направления решения проблемы. Во многих случаях установление критериев оценки вариантов решает бо́льшую часть проблемы. В процессе выполнения работ данного этапа может возникнуть необходимость корректировки или изменения целей решения, обеспечивающих более приемлемые для данных условий результаты деятельности организации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые вопросы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

• закономерностей, в соответствии с которыми происходит развитие организации и данной ситуации;

• механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации;

• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

• активных составляющих ситуации, как внешних, гак и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Особую роль при выработке и принятии решений имеет оценка ожидаемого развития ситуации, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений, осуществляемая методами прогнозирования.

Из полученных при выполнении работ этапа 8 вариантов решения проблемы на основе оценки эффективности, возможных последствий и вероятностей их реализации в данных конкретных условиях выбирается наиболее целесообразный. В большинстве случаев при выборе целесообразного варианта оценивается только его экономическая эффективность. Однако практика показывает, что этого далеко не достаточно. Прежде чем выбрать целесообразный вариант решения, необходимо оценить его возможные политические, социальные, экологические и другие последствия, вероятность их возникновения. Иными словами, требуется всесторонняя оценка эффективности решения с учетом научно-технического, экономического, организационного, политического, социального и экологического эффектов (см. параграф 3.3).

Этап 9. Процесс принятия решения – самый ответственный и сложный этап, требующий высокой квалификации осуществляющего его работника – ЛПР. На этом этапе необходимо:

• проанализировать все предлагаемые разработчиками варианты решения и их оценки;

• исходя из опыта, интуиции, информации о ситуации и ее внешней среде, которой обладает ЛПР и, возможно, не обладают разработчики, определить и оценить другие, не предложенные разработчиками, но возможные варианты решения данной проблемы и их последствий:

– принять в качестве решения один из вариантов, предложенных разработчиками, без изменений,

– принять один из вариантов решения, предложенных разработчиками, и дать указание его доработать с учетом замечаний ЛПР,

– на базе предложенных разработчиками альтернатив принять свой вариант решения.

Различают три группы условий, в которых ЛПР принимают решение.

1. Условия определенности, когда результат каждого варианта известен.

2. Условия неопределенности, когда тот или иной, или все варианты имеют множество возможных частных результатов и вероятности этих исходов неизвестны.

3. Условия риска, когда каждый вариант приводит к одному из множества возможных частных результатов, причем каждый результат имеет известную ЛПР вероятность появления.

При решении проблем в условиях определенности успешно применяются методы математического моделирования. В условиях риска применяются методы теории вероятностей, математической статистики, системного анализа, исследования операции и другие методы, позволяющие выявить вероятность возникновения случайностей (случайных факторов) и определить их влияние на результат. В условиях неопределенности из-за отсутствия достаточно надежных данных практически нельзя воспользоваться математическими методами и поэтому рекомендуется пользоваться эвристическими методами (см. гл. 4).

В организации принимается множество решений в условиях неопределенности и риска. Большое значение при этом имеют индивидуальные особенности руководителя. Руководитель-оптимист стремится выбрать вариант, который дает лучший результат из всех лучших, несмотря на то, что при неблагоприятных обстоятельствах это может вызвать бо́льшие потери. Руководитель-пессимист стремится избегать какого-либо риска и выбирает тот вариант, при котором в неблагоприятно сложившейся обстановке потери были бы минимальны. В теории первый вариант рассматривается как теорема о максимаксе, второй – как теорема о минимаксе.

В условиях максимально возможной определенности принимается большинство оперативных и часть текущих (тактических) решений, в условиях неопределенности – большинство тактических и все перспективные решения. Элемент риска появляется, если нельзя достоверно предсказать ожидаемые результаты.

Этап 10. На данном этапе решение оформляется и, при необходимости, согласовывается с организациями и руководителями, заинтересованными или участвующими в его реализации. Если это предусмотрено действующими правилами, решение утверждается у вышестоящего руководителя или вышестоящей организации. Оформленное решение должно отвечать на следующие вопросы.

1. Для чего нужно выполнять действия, предусмотренные решением (цель решения)?

2. Что нужно делать, чтобы достичь цели решения?

3. Какими методами необходимо выполнять действия?

4. Кто должен выполнять действия, предусмотренные решением?

5. Когда (в какие сроки) необходимо выполнять действия?

Без четкого ответа на эти вопросы вероятность достижения поставленных в решении целей и получения предусмотренных результатов очень низка.

Труд – это целесообразная деятельность людей, и чем яснее люди представляют цель своего труда, видят его полезность, тем с бо́льшим энтузиазмом и более творчески они выполняют работу. Четко определить в решении цель его реализации и результаты – значит более эффективно организовать работу. Вероятность достижения целей решения будет выше, если установлены основной состав работ и методы их выполнения. В противном случае работники, реализующие решение, могут быть заняты работами, не нужными для достижения целей, будет получен ненужный результат, снижена эффективность решения. Неправильный выбор методов выполнения работ может привести в конечном счете к получению других результатов, чем это предусмотрено в решении. Безусловно, в решении не следует детально расписывать все работы. Важно четко выделить основные блоки по функциональному или объектному признаку (по подразделениям или функциональным подсистемам организации). Это относится и к методам выполнения работ. Решение должно определять только основные методы, влияющие на получение конечных результатов его реализации. Выбор методов выполнения работы для получения промежуточных результатов реализации решения, не влияющих на его конечные результаты, является прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию решения. То есть при оформлении решения необходимо определить только ту часть работ, которая должна быть регламентирована по способам выполнения.

Обязательно должны быть установлены подразделения, работники и привлеченные специализированные организации, которые будут заниматься работами по реализации решения, а также сроки (начало и окончание) и лица, ответственные по каждому блоку работ. Эго составляет основу разработки плана и программы реализации решения.

Этап 11. Работы по разработке плана и программы реализации решения составляют данный этап. Здесь, как и на этапах 5–7 (только применительно к реализации решения), осуществляется разбивка блоков работ на составляющие, определяются ответственные исполнители и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и средства груда, строятся графики выполнения работ.

Программа реализации решения должна предусматривать зоны промежуточного контроля ее эффективности, в которых в процессе оперативного управления выявляется необходимость корректировки программы или самого решения.

Этап 12. Данный этап – организация реализации решения – включает всю совокупность подготовительных работ согласно плану и программе:

• заключение договоров на поставку ресурсов, необходимых для выполнения запланированных работ;

• выбор рациональных методов выполнения работ в соответствии с их технологией и исходя из имеющихся у организации средств груда и возможностей привлечения их дополнительно (покупка, аренда, лизинг и т.п.);

• подбор и обучение участников реализации решения, разъяснение им целей и методов выполнения работ;

• расстановка кадров по рабочим местам и доведение до них определенных программой согласованных заданий;

• определение критериев оценки и стимулов эффективного и качественного выполнения работ;

• обеспечение рабочих мест необходимыми материалами, оборудованием, механизмами, инструментами, оргтехникой, технологической документацией.

Особое значение на этом этапе придается разъяснительной и пропагандистской работе по доведению смысла и значения реализуемого решения, последствий его выполнения или невыполнения для коллектива.

Этап 13. Оперативное управление реализацией решения осуществляется на основе утвержденных программ и предусматривает оперативный контроль хода выполнения заданий, разработку оперативных планов проведения работ в рамках программы, устранение возникающих отклонений от программы, выдачу оперативных заданий исполнителям или ответственным исполнителям (бригадирам, мастерам, руководителям групп, индивидуальным исполнителям).

Этап 14. Контроль промежуточных результатов и прогнозирование достижения определенных решением целей составляет заключительный этап процесса разработки, принятия и реализации решений. Он осуществляется в определенные программой моменты контроля эффективности реализации управленческого решения (см. этап 11). При большой вероятности возможного отклонения от целей происходят возврат к этапам 3, 7, 11 и прохождение по всем последующим этапам, но в меньшем объеме работ.