Организация проведения преобразований

Уже на этапе разработки проекта преобразований необходимо предусмотреть возможность его внедрения в практику деятельности организации. Реализация изменения – это не менее важный и сложный момент, чем его планирование, поэтому следует ей уделить большое внимание. В частности, нужно решить, каковы должны быть сроки, а следовательно, темп внедрения нововведения; кто будет реализовывать проект; как координировать действия работников и подразделений по внедрению нововведения; как предотвратить нежелательные последствия изменений.

Мнение специалиста

Скорость изменений в организации снижается, как правило, за счет:

• "несварения" инициатив – число инициатив превышает способность сотрудников их "переварить";

• инициатив, которые запутывают сотрудников и настойчиво требуют их времени и внимания;

• несоответствия между стратегическим мышлением высших руководителей и восприятием сотрудников "переднего" края";

• отсутствия связи между руководителями и идеологами изменений и специалистами по распространению информации, чья функция заключается в содействии изменениям в организации ^[1].

В практике внедрения запланированных изменений известны различные методики действия.

Методика "большого взрыва" предполагает, что старая система прекращает свое действие в короткий срок, в одночасье становясь недействующей по приказу руководства. При этом объявляется о введении в действие новой системы. Такое авторитарное внедрение нововведения позволяет быстро перейти к его использованию. Во многих случаях это является правильным путем реализации новшества. Например, небольшое изменение в организационной структуре компании или внедрение новой системы делопроизводства в организации объявляется приказом руководства и начинает действовать с указанного в этом приказе срока. Однако не всякое нововведение может быть успешно внедрено таким радикальным способом. Особенно большие трудности могут возникнуть, если нововведение касается организации взаимодействия работников. Например, внедрение новой системы контроля затрагивает деятельность множества людей – разных должностных лиц и исполнителей. При этом каждый из них должен понимать, перед кем ему отчитываться, в какие сроки и кому подавать отчетную информацию, как ее правильно оформить и т.д. Новая система взаимодействия должна стать понятной и привычной для работников, поэтому ее непросто мгновенно внедрить в практику деятельности организации. Обычно не удается быстро заменить старую систему новой, следует предусмотреть определенное время на внедрение новой системы.

Методика эксперимента предполагает пробное внедрение новшества в практику деятельности организации. На внедрение отводится определенное время, в течение которого нововведение проходит апробацию. Далее полученные результаты анализируются, делаются выводы о целесообразности полномасштабного использования новшества. Для того чтобы преждевременно не ломать старую, действующую систему, в эксперименте может участвовать не вся организация в целом, а только некоторые ее подразделения. Положительный момент пробного внедрения – возможность на практике оценить сложности реализации и последствия изменения; отрицательный – требуется больше времени и усилий со стороны руководства на организацию действий.

Методика параллельного функционирования старой и новой систем. В этом случае некоторое время в организации продолжают использовать старый способ работы и одновременно внедряют новый. Например, рабочие применяют старые, привычные инструменты – и в это же время происходит обучение пользованию новыми. Или попеременное использование офисными работниками старой и новой компьютерных программ. Отрицательным моментом такой ситуации может быть сложность в организации внедрения нововведения из-за того, что руководитель вынужден постоянно, в течение длительного времени следить за выводом из практики старых способов и переходом работников к новым. Кроме того, при таком подходе к внедрению изменений требуется гораздо больше времени, чем при использовании методики "большого взрыва". Положительным является то, что постепенный переход к новой системе работы обычно не вызывает полной остановки в деятельности, связанной с неспособностью мгновенной перестройки работника и его приспособления к работе в новых условиях. Таким образом, меньше потерь в результатах труда.

В целом порядок проведения изменений можно продемонстрировать на примере трехэтапного процесса преобразований, предложенного Куртом Левином. Этот порядок включает в себя следующие действия: 1) "размораживание" существующего положения; 2) изменение его до нового состояния; 3) снова "замораживание" ситуации для закрепления этого нового состояния. Существующее положение (статус-кво) рассматривается при этом как некое состояние равновесия, выйти из которого можно лишь через "размораживание" ^[2].

"Размораживание" – подготовка к изменениям – может включать в себя следующие процедуры:

• предоставление работникам времени для снятия психологического напряжения, для привыкания к необходимости перемен;

• выбор методов подготовки и информирования работников об изменении;

• контроль за ходом подготовки изменения и в случае необходимости корректировка планов и методов внедрения.

Процесс "замораживания" после проведения изменений также предусматривает ряд действий, которые призваны закрепить новое положение дел, при этом:

• выделяются ресурсы для сохранения проведенных изменений;

• происходит обучение сотрудников для работы в новых условиях;

• реализуются планы по использованию результатов инновации.

Следует помнить, что нельзя одновременно осуществлять много новшеств. Это приводит к хаосу и ввергает предприятие в состояние хронической переделки.

Для внедрения нововведения нужно выбрать подходящий момент. Таким моментом может быть начало финансового года, смена руководства, проведение общегосударственных или региональных реформ. В эти и подобные им периоды люди ожидают перемен и с большим энтузиазмом участвуют в них.

В любой организации всегда действуют силы, которые стремятся изменить существующее состояние дел (в производстве, управлении, контроле и т.п.), и силы, которые стремятся оставить все как есть. Кроме того, есть факторы благоприятные и неблагоприятные для изменений. При организации внедрения нововведения нужно попытаться выявить их соотношение. Для этой цели можно, например, использовать такой подход: сформулировать и записать на отдельный лист бумаги факторы, способствующие и препятствующие конкретному нововведению, которое планируется осуществить в организации. В табл. 8.1 приведен пример формулировок для такого перечня.

После составления наиболее полного списка факторов, влияющих на работу по внедрению инноваций, следует его внимательно проанализировать и еще раз оценить текущую ситуацию.

Таблица 8.1

Факторы, влияющие на работу по внедрению новшества

Факторы, способствующие нововведению (+)	Факторы, препятствующие нововведению (–)
Наличие необходимых ресурсов	Скудость ресурсов
Рабочая атмосфера, поддерживающая нововведения	Общее нежелание изменений
Осознание необходимости изменений	Хороший результат деятельности, достигавшийся в последнее время
Давление конкурентов	Воображаемая нехватка времени
Творческий подход к работе персонала предприятия	Высокая текучесть, недостаточная квалификация персонала
Кризисная ситуация (острая необходимость)	Леность работников, избегание "лишней" нагрузки
Настроенный на изменения руководитель	Отсутствие творческого настроя у руководителя
Положительный пример других предприятий	Отдаленные во времени положительные результаты нововведений

Выявление сил, способствующих и препятствующих инновационной деятельности, целесообразно производить не только на этапе подготовки, но и в ходе самого внедрения. Это дает возможность постоянно владеть ситуацией, осознавать истинное положение дел и соотношение сил в организации.