Организационное развитие и обучающаяся организация

Выход компаний на глобальную арену действий требует выработки новых стратегий, направленных на более полное использование творческих способностей работников. Одной из таких стратегий, получивших распространение в настоящее время на Западе, особенно в США, является построение обучающейся организации. Идея такой организации вызвана самой жизнью, эволюцией индустриального общества. Многие специалисты по менеджменту обратили внимание на то, что средняя продолжительность функционирования большинства компаний от создания до закрытия составляла не более 40 лет. Однако наряду с этим существует ряд фирм, которые успешно действуют, имея даже двухсотлетнюю историю. По мнению специалистов, большая часть компаний погибает раньше времени из-за своей неспособности к развитию и обучению. Им не удается в полной мере адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей, главным образом социальной, среде.

Исследования позволили выявить некоторые общие характеристики компаний с долгосрочной деятельностью.

Среди наиболее важных общих черт таких компаний отмечают следующие^[1]:

• адаптивность к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), которая определяет способность компаний к обучению;

• высокая степень сплоченности персонала и идентичности организационной культуры, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, являющиеся ее фундаментом;

• толерантность к новым идеям и видам деятельности (часто ведущей к децентрализации управления, о чем речь шла выше), обеспечивающая открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации.

Наряду с повышением адаптивности обучающаяся организация проявляет тенденцию к постоянному совершенствованию и расширению своих возможностей. Вот почему ведущие западные компании фокусируют свое внимание на так называемом развивающем обучении, которое сродни созиданию. Изменениям, происходящим в деятельности организаций, сопутствуют новые задачи их руководителей. Традиционный образ "сильного" авторитарного лидера, "мечущего молнии босса", которому до всего есть дело, полностью утратил свою актуальность. Современность возлагает на руководителей новые обязанности но формированию соответствующей организационной культуры обучающейся организации. При этом у них возникают новые социальные роли^[2].

Прежде всего это роль дизайнера, который должен заниматься проектированием организации. Имеется в виду формирование базисных идей и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться работники. Это считается первостепенной задачей руководства. На втором месте по важности стоит определение политики, стратегий и структур, посредством которых можно будет осуществлять идеи руководителя. Третья важнейшая его задача – обеспечение процессов эффективного обучения в организации.

Современный руководитель призван выступать также в роли учителя. "Первейшая обязанность лидера заключается в том, чтобы определиться с настоящим", – пишет Макс де При, исполнительный директор одной из крупных американских компаний в своей книге "Лидерство как искусство"^[3]. Итак, руководитель должен сосредоточить основное внимание на том, чтобы привести своих работников к более глубокому пониманию текущей ситуации. Он как учитель помогает каждому члену организации полностью осознать процессы, определяющие сегодняшнюю организационную реальность. В обучающихся организациях такая роль руководителя приобретает особое значение. Она начинается с выявления ментальных моделей по наиболее важным вопросам. Речь идет о представлениях работников относительно своей организации, технологических процессов, рынков, всего, что связано с их деятельностью в компании. Такие ментальные картины мира влияют на восприятие людьми реальности. Поэтому руководитель, предпринимающий те или иные изменения в организации, должен воздействовать на это восприятие, чтобы открыть работникам новые возможности и перспективы.

В своей последней, широко известной среди менеджеров во всем мире книге "Пятая дисциплина" П. Сенге обстоятельно рассматривает вопросы создания и функционирования обучающейся организации^[4]. Он выделяет пять дисциплин ("технологий"), которые образуют ансамбль, необходимый для создания обучающихся организаций. Каждая из этих дисциплин возникла самостоятельно, но, по мнению П. Сенге, они способны усиливать и дополнять друг друга, как это бывает в любом настоящем ансамбле.

Итак, предлагаются следующие технологии создания обучающейся организации.

1. Системное мышление. Главный принцип системного мышления состоит в том, что структуры влияют на поведение. Здесь под структурой имеется в виду характер взаимосвязей между людьми, который диктует им определенные взаимоотношения, динамику поведения. Часто люди не осознают того, что их действия обусловлены соответствующей структурой, в состав которой они входят. Они только чувствуют, что должны действовать именно гак, а не иначе. По мнению Сенге, необходимо выявлять в организации наличие управляющих и направляющих структур с тем, чтобы переходить к "структурному", или системному мышлению. Это позволит развивать способность к обнаружению структурных причин поведения людей. По мере того как сотрудники компании будут приходить к пониманию структур, определяющих их поведение, они начнут яснее осознавать, что в силах изменить его в более плодотворном направлении.

2. Личное совершенствование. Если исходить из того, что приверженность организации обучению и ее способность продвигаться вперед не может быть большей, чем у ее членов, то нужно будет признать необходимость совершенствования каждой личности. Руководители крупных западных компаний все больше убеждаются в том, что развитие личности способствует более ответственному отношению к работе. Такие люди более инициативны. Они быстрее обучаются. Многие компании начинают всемерно способствовать личностному росту своих работников, поскольку считается, что это укрепляет организацию. Президент одной из американских страховых компаний Б. О'Брайан делает еще один шаг: "Мы стремимся построить организацию, для которой полное развитие людей значило бы не меньше, чем финансовый успех. Это согласуется с нашей основной идеей: личное совершенствование и деловой успех не только совместимы, но и помогают друг другу"^[5].

Однако есть люди и организации, не одобряющие идею личного совершенствования. Ориентация на полноценное развитие персонала представляет собой радикальный отход от традиционного контракта между организацией и работниками. Очевидно, что невозможно измерить вклад личного совершенствования в рост производительности. Гораздо легче подвергнуть его наличие сомнению. Кроме того, кое- кто опасается, что личное совершенствование может поколебать основы порядка в хорошо управляемой компании. Как полагает Сенге, это разумное опасение. Для неподготовленной соответствующим образом организации опасно наделять людей правом принимать решения. Если у работников нет общего видения структуры, в которой они находятся, и возникающих в ней проблем, наделение их властью может сделать организацию трудноуправляемой. Поэтому в обучающейся организации технология личного совершенствования должна сочетаться с другими.

Задача руководителей здесь состоит в том, чтобы прилагать усилия для создания социально-психологической атмосферы, в которой принципы личного совершенствования станут повседневной практикой. Она может двояким образом содействовать личному совершенствованию. Во-первых, работники будут постоянно убеждаться в том, что в их компании развитие личности действительно приветствуется. Во-вторых, те, кто откликнется на предоставленные возможности, смогут этим заниматься на работе, что жизненно важно для процесса личного совершенствования.

3. Ментальные модели. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения, картины или образы, влияющие на наше понимание мира и па способ действия, который мы выбираем. Ментальные модели могут представлять собой простые обобщения либо выглядеть как своеобразная теория. Они определяют, что именно мы видим. Например, два человека с различными ментальными моделями смотрят на одно и то же явление, но воспринимают и описывают его по-разному, потому что подмечают разные детали. Это называется селективностью (избирательностью) восприятия.

Часто люди не осознают наличия ментальных моделей и того, как они определяют их поведение. Модели различных управленческих ситуаций и возможных образцов поведения в них также глубоко укоренены в нашем сознании. Многие новые идеи не реализуются, потому что они противоречат им. Таким образом, одна из задач обучения в организации – снимать ментальные штампы своих менеджеров. Сенге вслед за отдельными практиками менеджмента утверждает, что непрерывные приспособление и рост в условиях меняющегося окружения возможны благодаря "институциональному обучению". Это процесс, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них закостеневшие представления (ментальные модели) о компании, рынках и конкурентах.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, "заглядывания в себя". Имеются в виду выявление ментальных моделей и тщательный анализ, направленный на то, чтобы понять, как они влияют на наше поведение. Сюда входит также способность вести "обучающие" беседы, которые дают возможность участникам больше узнать о своем мышлении и открыть его для влияния других. Для успешной работы с ментальными моделями велика роль системного мышления, которое ведет к пониманию все большего числа взаимосвязей и позволяет увидеть за частями целое. Таким образом человек получает возможность находить слабые точки в своих ментальных моделях и устранять их.

4. Создание общего видения. Лидеры любой организации имеют определенное представление о будущем, к которому они стремятся. При этом многих из них вдохновляет убежденность в том, что нужна и возможна общая для всех членов организации картина такого будущего. Трудно представить себе эффективную организацию, члены которой не осознавали бы ее целей и ценностей. Особенность общей мечты состоит в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого. Общая цель позволяет сплотить организацию, создать творческую атмосферу, объединяющую энергию сотен и тысяч разных людей. Как отмечает Сенге, при всей бесспорности того, что "методы выработки собственной мечты" не существуют, есть принципы и приемы, которые помогут сделать мечту будущим достоянием. Это дисциплина (технология) и инструменты для созидания общего видения. Ее принципы и приемы заимствованы у дисциплины совершенствования личности и адаптированы к миру коллективных стремлений и общей преданности целям.

Выделяется ряд навыков, необходимых для формирования совместного видения^[6]. Прежде всего это поощрение индивидуального мнения, поскольку совместное видение формируется на основе индивидуальных взглядов. Далее отмечается роль вертикальных коммуникаций, вступая в которые, руководители должны быть всегда готовы поделиться своими представлениями с сотрудниками. Считается, что процесс формирования совместного видения бесконечен, он развивается, поскольку в каждый момент существует некая картина будущего, но она изменяется. Важно также сочетание внутреннего и внешнего видения. Имеется в виду фокусирование не только, например, на целях конкуренции (внешние цели), но и на целях создания новых видов продукции, повышения ее качества и т.п. (внутренние цели). Наконец, необходимо различать позитивное и негативное видение. Многие организации мобилизуют свои усилия только перед угрозой самому их существованию. Потенциально созидательная энергия используется для предотвращения чего-то нежелательного. Однако отрицательные цели, как правило, недолговечны. Стремление к действию исчезает с исчезновением опасности, и наоборот: мотивация на достижения является плодотворным импульсом совершенствования.

5. Групповое обучение. Основная идея этой дисциплины (или "технологии") состоит в том, что имеются группы, которые демонстрируют особую слаженность, действуя как единое целое. В них возникают общность целей, совместное видение и взаимодополняемость усилий. Слаженность является необходимым условием, при котором рост возможностей одного повышает возможности всех. Групповое обучение – это процесс достижения слаженности, в основе которого лежит развитие общего видения.

В настоящее время потребность в организации группового обучения исключительно велика, поскольку почти все важные организационные решения либо принимаются самими группами, либо претворяются в жизнь посредством групповых усилий. Выделяются три критических аспекта группового обучения^[7].

1. Необходимо тщательно продумывать сложные вопросы. Группа в процессе своей деятельности должна научиться тому, как полнее раскрыть свой потенциал.

2. В ходе группового обучения проявляется потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях.

3. Члены одной группы нередко воздействуют на другие группы. Обучающаяся группа оказывается источником опыта для остальных.

В соответствии со сказанным, овладение дисциплиной группового обучения является важнейшим шагом к созданию обучающейся организации.

Рассматривая мысль как преимущественно коллективное явление, можно выделить два главных метода обсуждения: диалог и дискуссию. Оба они значимы для процесса группового обучения, но чтобы они могли дополнять и усиливать друг друга, необходимо учитывать их различия.

Основная цель диалога состоит в том, чтобы выйти за пределы индивидуального понимания. Его участники рассматривают сложные вопросы с различных точек зрения. Посредством диалога коллективное мышление делается все более и более согласованным, гармоничным. Непременным условием диалога является то, что все его участники должны относиться друг к другу как к коллегам по исследованию проблемы независимо от ранга в организации. Необходим также посредник, который умело держал бы нить обсуждения, поддерживая развитие диалога. Опыт свидетельствует, что по мере того как группа приобретает умение вести диалог, роль посредника делается менее существенной и в конце концов он может стать просто одним из его участников.

Необходимым элементом диалога в процессе группового обучения является дискуссия. Она предполагает высказывание, аргументацию и защиту индивидуальных мнений при анализе проблемы. Если диалог ориентирован на то, что предъявление различных точек зрения приведет к появлению новых взглядов, то конечная цель дискуссии – принятие решения. Таким образом, продуктивная дискуссия ведет к выбору определенных действий.

Групповое обучение основано на своеобразных групповых умениях. Группа обучается и тому, как всем ее членам учиться вместе. Поскольку групповыми умениями овладеть труднее, чем индивидуальными, необходимо регулярно тренировать их. Специалисты выделяют две "тренировочные площадки", на которых можно выполнять соответствующие упражнения. Первая предполагает проведение диалогов, благодаря которым группа может приобретать более высокий интеллектуальный коэффициент, чем у любого из ее членов. Вторая основана на создании "микромиров" (компьютерных моделей). Посредством персональных компьютеров можно соединить изучение взаимоотношений в группе и сложных деловых взаимодействий. Эти новые "микромиры" становятся "тренировочными площадками" нового типа, на которых рабочие команды могут осваивать умение совместного обучения в ходе решения различных проблем своей организации.

Основополагающая идея Сенге заключается в том, что пять данных дисциплин должны развиваться вместе. Поэтому подчеркивается особая роль системного мышления, которое может обеспечить их интеграцию, создав единый сплав теории и практики. Именно системное мышление позволяет понять самые различные стороны обучающейся организации и процессов, происходящих в ней.

В настоящее время многие компании оцениваются исходя из того, какие возможности для обучения своих сотрудников они предоставляют и в какой мере эти возможности ими используются. Общепризнано, что именно обучающиеся организации способны в значительной степени приумножить свой интеллектуальный капитал. Что же понимается под таким капиталом?

Поскольку в течение последних десятилетий произошел революционный сдвиг в ряде ключевых областей науки и техники (информационные технологии, средства массовой информации и коммуникации), человечество приобрело новые инструменты формирования мировой экономики, многие из которых несут в себе нематериальные преимущества^[8]. Наличие этих инструментов обеспечивает компании конечный успех па мировых рынках, поэтому они считаются активами. Таким образом, для обозначения нематериальных активов, без которых компания теперь не может существовать, используется термин "интеллектуальный капитал". Важным его компонентом является совокупность знаний членов организации, их творческих способностей, предпринимательских и управленческих навыков. Задача руководства на всех уровнях состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность полнее реализовать свой потенциал в данной организации.