Организационная культура как объект управленческой деятельности в области качества

Любая организация, независимо от профиля деятельности, декларируемых целей и формы собственности, создается и действует в определенной культурной среде. Культура на определенном этапе развития общества во многом определяет смысл существования организации, действуя как извне, гак и изнутри организации. Культура формируется десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. Многие нововведения не приживаются только потому, что их внедрение противоречит исповедуемым людьми нормам и ценностям.

Помимо норм, принятых в обществе, в длительно и стабильно существующих группах вырабатываются собственные нормы, ценности и верования. В случае организации мы имеем дело с образованием ее внутренней культуры.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности могут являться организационные культуры различного типа, а не только процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без овладения основами организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных динамически изменяющихся контекстах социально-экономического развития.

Организационная культура – это набор допущений, убеждений, ценностей, ритуалов и норм, которые разделяются всеми членами организации. Как правило, такая культура функционирует на неформальном уровне, нормы, ценности передаются от старейших работников к вновь принятым.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку со стороны, так как культурные нормы часто распространяются только на членов команды. Внешний по отношению к группе исследователь, не ставящий себе цель специально наблюдать за таким явлением, как организационная культура, может и не заметить стандартов поведения, принятых в данном коллективе. В то же время люди, работающие в организации длительное время, не замечают требований, которые предъявляет к ним внутренняя культура, так как они давно вошли в плоть и кровь ветеранов организации. В этом организационная культура сходна с культурами определенных наций и стран – экзотичность тех или иных требований совершенно не осознается носителями культуры, слабо заметна туристу и часто совершенно ломает жизнь человека, перебравшегося в страну на постоянное жительство.

К основным составляющим организационной культуры можно отнести:

• мировоззрение;

• культурные ценности;

• символику организации;

• ритуалы и нормы;

• миссию организации;

• организационную мифологию;

• социально-психологический климат в коллективе.

Кратко эти составляющие можно представить следующим образом.

Мировоззрение – это представление об окружающем мире, природе человека и общества. Мировоззрение тесно связано с национальной культурой и религиозными представлениями членов организации. Мировоззрение конкретного человека очень сложно выявить и исследовать, далеко не каждый способен сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. Психологам, чтобы понять мировоззрение, подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека просят объяснить мотивы тех или иных поступков. С психологической точки зрения проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой порассуждать, почему другой человек поступил так, а не иначе, или беседой о каком-нибудь местном герое. Таким образом можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

Изменять мировоззрение сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая норм, кажущихся членам организации естественными. Другие уровни организационной культуры более гибки и могут быть развиты командой консультантов по заказу руководства организации.

Культурные ценности, принимаемые всеми работниками, также вносят важный вклад в формирование организационной культуры. Ценности могут меняться в зависимости от специфики компаний: в одних компаниях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других – более важными считаются технологические инновации и благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла смена значительной части членов коллектива. В то же время в результате специально проведенной работы может быть осуществлена определенная смена ценностей.

Символы являются наиболее пластичной составляющей организационной культуры, включающей высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены особым смыслом, отличным от значения, придаваемого этому же символу вне организации. Важным культурным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками, ценными для данной культуры, и служащий образцом поведения для сотрудников. Изменение организационной культуры имеет смысл начинать именно с формирования новой символики компании, создания и внедрения в сознание работников представления о ее новом облике. Частью такой работы занимаются рекламные агентства, предлагающие компании услуги по созданию нового стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание слоганов, фирменной одежды для сотрудников.

Создание мифологии организации является кропотливым процессом. Одно из направлений деятельности по внедрению организационной мифологии характеризуется высказыванием "народ должен знать своих героев" и предполагает создание ореола героя вокруг кого-либо из организаторов компании или сотрудников. Если подходящего человека нет, его можно привлечь со стороны, например, пригласив в качестве почетного президента известного космонавта или политического деятеля. Такая символизация активно использовалась в советской пропаганде, особенно в добрежневский период. В США такой прием тоже был использован неоднократно, например, по отношению к семье Джона Кеннеди была развернута кампания всенародного поклонения.

Нормы поведения и ритуалы являются важной составляющей организационной культуры и становятся обязательными для всех сотрудников.

Как правило, эти нормы неформальны и представляют собой некие иеписанные законы поведения. Частным случаем норм являются ритуалы, принятые в организации, – устойчивые последовательности действий, выполняемые всякий раз в определенных ситуациях. Это может быть ритуал начала рабочего дня, ритуал обращения к вышестоящему начальнику и т.д. Например, в советской школе был широко распространен ритуал приветствия учителя вставанием. В некоторых крупных корпорациях в качестве ритуала начала рабочего дня принято коллективное прослушивание гимна организации на рабочих местах. В других компаниях начало рабочего дня отмечается обходом директора, который лично здоровается с каждым сотрудником. Внедрение новых норм поведения и ритуалов способно ощутимо изменить культуру организации.

Миссия организации также является составной частью организационной культуры. Часто под миссией понимают цель, что в корне неверно. В противоположность цели миссия – это сверхзадача, смысл существования данной компании. Миссия должна отражать полезность организации не только для нее самой, но и для данного сообщества, страны, мира. Например, если целью строительной организации может быть получение максимальной прибыли или захват определенной доли рынка, то миссия той же фирмы формулируется гак: "Мы помогаем людям строить свой дом". Миссия должна быть четко выражена, сотрудники должны достигнуть согласия по этому вопросу, смысл миссии должен широко разъясняться и пропагандироваться в процессе связей с общественностью как внутри организации, так и вне ее.

Социально-психологический климат тоже является составной частью культуры организации. Наряду с формальной структурой здесь присутствует и неформальная, а эффективность деятельности организации ставится в значительной степени в зависимость от взаимодействия формальной и неформальной структур. В рамках данного подхода человек рассматривается не только как субъект производственных функций, но и как личность, обладающая устойчивой системой социальных характеристик, многие из которых не имеют непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.

Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные или отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное воздействие, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой – на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель организации должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достичь путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников.

Создание социально-психологического климата в коллективе напрямую влияет на соблюдение технологических процессов, что является гарантией качества производимой продукции. Важен социально-психологический климат и для формирования у работников соответствующих корпоративных ценностей.

Люди создают культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представлено в табл. 6.5, из которой видно, что составляющие организационной культуры при сознательном их формировании позволяют добиваться даже более существенных успехов, чем непосредственные управленческие воздействия.

В целом основу культуры любой организации составляет следующее:

• философия существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• исповедуемые членами организации ценности, определяющие цели существования организации и средства их достижения;

• нормы, правила и этические стандарты, принятые во взаимоотношениях внутри организации;

• психологический климат в организации и при взаимодействии с внешней средой;

• правила принятия решений, разрешения проблем, стиль осуществления изменений;

• принятые традиции, обычаи, поведенческие ритуалы и др.

Таблица 6.5

Характеристика основных типов организационных культур

Тин организационной культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации	подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задаст контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальны и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений	контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Эго широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

В целом организационная культура обеспечивает интеграцию внутренних ресурсов и усилий, упорядочивает их взаимодействие с внешней средой.

Существенное различие вышеперечисленных типов организационной культуры связано с такими основополагающими принципами существования организации, как:

• способ выделения лидера и процесс принятия решений;

• правила распределения ответственности и закрепления функций;

• место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеполагания. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы формирования цели и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 6.6).

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.

Таблица 6.6

Механизмы и инструменты процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма	Задача этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществимость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, сколько не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносится на разработку альтернативных представлений о целях организации, что позволяет повысить устойчивость организационного развития в условиях высокой нестабильности.

Важным условием успеха в деятельности организации является приведение ее в соответствие с выбранной стратегией развития. Однако если организационная структура может быть подвергнута изменениям относительно легко, то организационная культура формируется на всем протяжении существования организации, является более консервативной и изменениям поддается очень медленно. Этот фактор должен учитываться руководством организации при выборе стратегии развития в области качества. Трудности изменения организационной культуры могут сделать стратегию невыполнимой.

Как отмечал И. Ансофф, "культура, не стремящаяся к переменам, способствует эффективности, но не оставляет простора для гибкости".

В качестве примера в табл. 6.7 приведена зависимость факторов организационной культуры от условий среды.

Во многих крупных зарубежных и отечественных корпорациях, холдингах и компаниях существующая корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, – является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие топ-менеджеры рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликулътурные образования.

Зависимость некоторых факторов организационной культуры от условий среды

Факторы организационной культуры	Уровни нестабильности
	1	2	3	4	5
Отношение к переменам	Враждебное – "не раскачивать лодку"	Отрицательное – "плыть по течению"	Нейтральное – планировать заранее	С энтузиазмом:
				"хорошо все новое"	создавать свое будущее
Готовность к риску	Избегать, отказываться	Терпимое – идти на знакомые виды риска	Готовность искать знакомые виды риска	Стремление к риску
				искать незнакомые виды риска	искать новые области риска
Временная перспектива	Прошлое	Настоящее	Знакомое будущее	Предсказуемое будущее	Незнакомое будущее
Направленность деятельности	Внутренняя деятельность Внешнее окружение
Модель успеха, определяющая цели	Стабильность	Эффективность деятельности	Эффективный рост	Эффективная диверсификация	Нововведения
Причины перемен	Неудовлетворительные результаты деятельности		Неудовлетворительные результаты деятельности	Опасности и угрозы	Стремление к обновлению, поиск нового
Инициатива	Ничего не делать добровольно	Делать по правилам	Атаковать с оглядкой	Активно атаковать	"Самим заваривать кашу"

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности конкретной организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из культур характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей и этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 6.7).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).