Организационная культура как элемент системы управления поведением организации
Традиционно под организационной культурой принято понимать совокупность установок, ценностей и традиций, в рамках которых реализуется трудовое поведение персонала организации и которые разделяются всеми ее работниками. Это явление существует в любой организации, но далеко не всегда воспринимается ее персоналом как элемент системы управления. Если мы имеем дело с бизнес-организацией, то для определения этого явления иногда используют другое понятие — "корпоративная культура".
Значение организационной культуры для управления поведением организации огромно. В первую очередь, она позволяет:
- идентифицировать работнику себя с организацией, в которую он включен, что способствует формированию лояльности его трудового поведения по отношению к принятой в ней системе ценностей и норм;
- усилить чувство стабильности и безопасности у каждого индивидуума, что способствует росту его профессиональной квалификации и снижает текучесть кадров;
— повысить чувство ответственности работника за результаты его труда;
- сформировать положительные модели трудового поведения, которые служат образцом для всего персонала, и особенно его новых членов;
— облегчить внутреннюю адаптацию каждого члена организации к требованиям структуры, составным элементом которой он является, и т.п.
Как видно из приведенных выше положений, организационная культура представляет собой следствие воздействия мотивов подчинения на трудовое поведение персонала, что заставляет его выполнять действия, необходимые не столько ему лично, сколько вытекающие из задач, стоящих перед организацией в целом.
Чтобы организационная структура организации положительно влияла на эффективность се функционирования и развития, она должна отвечать следующим условиям:
— соответствовать целям организации и специфике ее функционирования и развития во внешней среде;
— элементы организационной культуры не должны противоречить друг другу или носить чисто декларативный характер;
— ОГЛАВЛЕНИЕ организационной культуры должно динамично развиваться в соответствии с новыми требованиями ее внешней и внутренней среды.
Рассмотрим ключевые подходы к формированию организационной культуры любой организации. В целом этот процесс имеет две определяющие, его составляющие: социализацию и индивидуализацию.
Социализация — это формирование организационной культуры организации сверху за счет воспитания персонала руководителями и формирования или навязывания последним требуемых им установок, ценностей, мнений и др.
Индивидуализация — активные действия персонала по созданию приемлемой для него организационной культуры.
Механизм социализации включает следующие формальные коммуникационные элементы: кодексы трудового поведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения руководителей к персоналу и т.д.
В свою очередь, механизм индивидуализации строится в основном на неформальных коммуникациях: рассказы ветеранов об истории организации, публичное поощрение заслуженных работников, групповые действия персонала в защиту своих интересов и др.
В зависимости от способов формирования организационной культуры можно выделить четыре ее основных варианта (табл. 7.3).
Таблица 7.3. Основные варианты организационной культуры в зависимости от способов ее формирования
|
Уровень индивидуализации |
Уровень социализации |
|
|
высокий |
низкий |
|
|
Высокий |
Конфликтная |
Размытая |
|
Низкий |
Формальная |
Пассивная |
Конфликтный вариант организационной культуры носит противоречивый характер, так как на его природу активно влияют и действия персонала, и действия администрации, которые зачастую могут быть основаны на совершенно разных интересах. Здесь часто имеют место следующие коллизии:
- нестабильность трудового поведения работника в зависимости от того, "под чьим наблюдением" он в текущий момент выполняет предписываемые ему действия;
- очень высокая активность неформальных лидеров, чьи интересы не всегда могут совпадать с интересами организации в целом;
— рост вероятности развития вертикальных конфликтов.
Вместе с тем конфликтная организационная культура может нести в себе и положительные элементы влияния на характер функционирования и развития организации. В частности, способствует выявлению и устранению конфликтных проблем в системе управления персоналом, повышает инновационную активность работников, благоприятствует росту их ответственности за выполняемые ими действия и др.
Подобный вариант формирования организационной культуры не может быть эффективен в ситуациях, когда необходимо поддерживать неизменность системы в условиях стабильности внешней среды. Наоборот, его целесообразно применять, если мы имеем дело с организацией инновационного толка или с персоналом, лояльным к своим работодателям.
Формальный вариант организационной культуры характерен для российских организаций, где подобный механизм управления поведением организации формируется директивно по принципу: "У них этим занимаются, а чем мы хуже". Какие недостатки объективно присущи ему при cío практическом применении:
— ценности, нормы и установки, навязываемые персоналу путем административного давления, не разделяются им и выполняются только внешне, по принципу "необходимого зла";
— руководители организации воспринимаются персоналом как инородный элемент, что провоцирует либо пренебрежительное отношение к ним со стороны работников, либо формирует систему двойной морали в трудовом поведении. Характерный пример. При попытке внедрить в Российском государственном торгово-экономическом университете обязательное ношение мантии профессорами во время всех торжественных мероприятий они на заседаниях Ученого совета охотно обсуждали варианты дизайна этого "изделия", но в неформальной обстановке называли лиц, которые соблюдают это требование формального варианта организационной культуры, клоунами;
— подобный вариант организационной культуры не стабилен во времени и быстро разрушается при смене руководителя или потере им интереса к процессу мониторинга соответствия выполнения персоналом навязанных ему норм и правил.
Формальный вариант имеет только одну положительную черту, связанную с быстротой его внедрения в организацию и относительно небольшими затратами ресурсов на его актуализацию.
Он имеет право на жизнь только в трех ситуациях:
— "tabula rasa", когда персонал формируется исключительно из лиц, которые не имеют никакого трудового опыта;
— условия работы в организации во всех отношениях настолько привлекательны для персонала, что ради сохранения своего рабочего места он согласен адаптировать свое трудовое поведение в соответствии с требованиями руководителя, даже если последние совершенно чужды ему;
— мнение персонала не имеет существенного значения для руководителя, а контроль трудового поведения носит жесткий и принудительный характер (армия, места отбывания наказаний и т.п.).
Размытый вариант организационной культуры довольно редко встречается в практике работы российских организаций, так как не всегда отвечает особенностям менталитета их персонала и превалирующим стилям управления. Главные его недостатки:
- персонал сам формирует основные элементы организационной культуры в соответствии с собственными потребностями и желаниями, что в силу целого ряда причин не всегда соответствует целям и задачам функционирования и развития организации;
- руководитель вынужден "мириться" с тем, что навязывает ему персонал, и это часто снижает уровень его личного авторитета в глазах работников;
- зачастую отсутствие единоначалия в данном вопросе приводит к тому, что многие элементы создаваемой таким образом организационной культуры плохо совмещаются в одной системе ценностей, а зачастую и просто противоречат друг другу.
Положительным моментом этого варианта признается то обстоятельство, что организационная культура во всем соответствует требованиям персонала; ее нормы полностью им выдерживаются без элементов внешнего контроля со стороны администрации.
Размытый вариант организационной культуры достаточно эффективен в тех ситуациях, когда численность персонала относительно невелика и (или) все они являются собственниками предприятия, в котором работают.
Пассивный вариант организационной культуры фактически означает полное или частичное отсутствие ее эффективного варианта в рамках организации в целом. Как правило, подобное отношение руководителя и персонала к такому процессу служит наиболее значимой причиной формирования так называемых субкультур.
Субкультура — один из вариантов организационной культуры, когда в каждом структурном подразделении или неформальной группе персонал придерживается своих вариантов поведения, которые не могут быть сведены в единое целое.
Все это негативно влияет на работу организации в целом, провоцирует межгрупповые конфликты и конфликты интересов отдельных структурных образований. Крайне негативным вариантом субкультуры считается так называемая контркультура, по своему содержанию противоречащая целям и задачам развития организации.
К основным причинам формирования в организации субкультур относятся:
— слияние и поглощение организаций, что приводит к использованию персонала, привыкшего действовать в рамках различных организационных культур;
— прием на работу большого количества новых сотрудников, особенно лиц с другим национальным менталитетом;
— неспособность или нежелание руководителя проводить целенаправленную политику в области управления персоналом организации.
В отдельных случаях можно наблюдать и положительный эффект от использования пассивного подхода к формированию организационной культуры. Например, он эффективен, если организация имеет ряд территориально разбросанных филиалов, функционирующих в условиях разных социальных культур.
Однако сам характер этого условия еще раз говорит, что необходимо стремиться к тому, чтобы организационная культура организации не представляла собой конгломерат противоречащих друг другу субкультур.
Рассмотрим теперь рычаги влияния организационной культуры па поведение организации. Как правило, их принято делить на пять основных категорий: истории, церемонии, ритуалы, символы и информационные правила.
Истории — некая летопись достижений и ошибок в работе организации. Их распространение среди персонала в устной или письменной форме способствует выработке у него установок по отношению к его трудовому поведению, которые отвечают интересам организации в целом. Эффективность подобного рычага управления состоит в том, что он не воспринимается работниками как внешнее воздействие, и это способствует быстрому усвоению требуемых норм трудовых действий, а также пресекает варианты отклоняющегося поведения. Если истории не претендуют на достоверность и носят "приукрашенный характер", то их обычно называют сагами (иногда мифами). Саги позволяют, фальсифицируя отдельные моменты в истории организации, оказывать более выраженное влияние па поведение ее работников в силу наличия в них более сильного эмоционального компонента.
Церемонии представляют собой общепринятые и часто повторяющиеся действия, предпринимаемые в связи с определенными событиями (награждения лучших работников, совместное исполнение гимна организации, корпоративные мероприятия и т.п.). Церемонии необходимы для формирования корпоративного духа в организации, что снижает вероятность конфликтов в трудовом поведении персонала и усиливает действие на него мотивов подчинения.
Совокупность всех церемоний в организации называется ритуалом. Целенаправленная разработка ритуалов позволяет усилить воздействие церемоний на поведение организации, так как встраивание их в единую органическую систему всегда способствует проявлению эмерджентных, синергических эффектов ее функционирования и развития.
Символы — это объекты, действия или события, необходимые для передачи организационной культуры во внешней и внутренней среде. К их числу можно отнести форму, значки, фирменные аксессуары и др. Зрительное восприятие символов способствует идентификации работников со своей организацией, что приводит к росту трудовой дисциплины и интенсификации труда за счет публичного восприятия их работы, т.е. желания работника произвести благоприятное впечатление на лиц, которые могут наблюдать за ним и его действиями.
Информационные правила — это применяемые в организации способы передачи информации от управленческих решений. Они могут иметь разные варианты: совещания, форумы, бюрократическое делопроизводство и т.п. Во всех случаях следует стремиться, чтобы применяемые варианты положительно воспринимались персоналом организации и не менялись резко под влиянием сиюминутных побуждений руководителя или со сменой его персоны.
Например, резкий переход от практики проведения совещаний к бюрократическому делопроизводству, когда общение с персоналом происходит только через входящую и исходящую документацию, приводит к отчуждению руководителя от персонала и снижает уровень лояльности трудового поведения работника. Обратная же ситуация сокращает дистанцию между работником и руководителем, что может создавать у последнего внутренние установки к снижению исполнительской дисциплины.