Окружение проекта

Проект можно рассматривать как ограниченную по времени существования организацию внутри предприятия (корпорации). Таким образом, проект находится в корпоративной среде, которая, в свою очередь, находится во внешнем окружении (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Внешнее окружение проекта

Среда материнской организации (предприятия), являясь внешней по отношению к проекту, оказывает влияние на проект через стратегические и оперативные решения менеджмента. На планирование и реализацию проектов также серьезное влияние оказывает корпоративная культура. Следует учитывать также, что на предприятии, как правило, реализуется значительное количество проектов, связанных или не связанных друг с другом. Поэтому можно говорить об управлении программами или портфелями проектов.

Программа – это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации. Следует учитывать, что цели программы обычно не совпадают с целями отдельных проектов и связаны со стратегическими целями организации. Уточнение целей и требований по мере продвижения программы выступает достаточно частым явлением. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты для организации. Хотя во многих случаях границы между проектом и программой остаются размытыми, при определении программы используются следующие отличительные критерии.

1. Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.

2. Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов являются типичными особенностями программы.

3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает определенной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов, взятых в отдельности.

Портфель – набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Программы и портфели проектов как инструменты стратегического управления

Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Для корпоративного управления проектами создаются специальные подразделения, координирующие проекты или программы – офисы управления проектами.

Управление загородной недвижимости (УЗН) холдинга "МИЭЛЬ-Недвижимость" работало на рынке с 1997 г. и вело девелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загородными поселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках УЗН сформированы девелоперское, инвестиционное, риэлторское подразделения и подразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входило несколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний – примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты по строительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2004–2006 гг. были возведены поселки "Барвиха-2" и "Барвиха-Club".

Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение – проектный офис.

К функциям проектного офиса относятся:

– ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project,

– ведение архивов проектов;

– контроль реализации проектов;

– консолидация информации по проектам;

– подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;

– обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.

Внешнее, внекорпоративное окружение оказывает влияние на проект напрямую или через материнскую корпорацию. Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на проект, перечислены нами в гл. 1. Обычно выделяют следующие группы факторов:

– факторы экономического окружения (темпы инфляции, валютный курс, налоговая система и др.);

– факторы политического характера (политическая стабильность, наличие или отсутствие поддержки предприятия или проекта со стороны правительства или региональных органов управления, политические риски);

– социально-демографические факторы (демографическая ситуация в регионе, уровень образования, отношение населения и общества к проекту);

– факторы правового характера (законы, нормативные акты, таможенные режимы, межправительственные соглашения и др.);

– природные и климатические факторы (климатические условия, характер фунтов и др.);

– факторы научно-технологического характера (уровень развития технологии).

Следует учитывать, что состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые – выходить из состава проекта.

Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи. Ряд этих элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его (например, участники проекта могут в то же время выполнять и рутинные должностные обязанности).

Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.