Обучающиеся организации

Надо сразу отметить, что кажущаяся новой для российской аудитории тема обучающейся (научающейся, самообучающейся) организации прошла длительный путь развития в западной традиции управления. Даже одной из наиболее известных книг, написанных об этом организационном аспекте Питером Сенге, уже почти два десятка лет.

Если рассматривать этот вопрос на максимально возможном уровне абстрактности, то в данной концепции речь идет совсем не о программе обучения или развития персонала. Все гораздо серьезнее. Речь идет о конкуренции между двумя основными исторически сложившимися воззрениями на существо организации как на механизм или как на организм. Или, говоря другими словами, как на неживое или живое. Данный водораздел просматривается во всех более или менее целостных концепциях менеджмента. Он может быть признан одним из принципиальных критериев для классификации управленческих концепций и методов. В этом смысле первые указания на органический характер происходящих в организации процессов можно найти еще у Анри Файоля.

Наличие двух принципиально различающихся подходов во многом зависит от неоднородности, комплексности природы организаций. Несомненно, в них соседствуют механические и органические компоненты. Если идти от технологии, от производства и при этом рассматривать современные автоматизированные предприятия, доля собственно человеческого вклада в их успешное функционирование может показаться незначительной по сравнению с техническим компонентом. В то же время, рассматривая преимущественно торговые, рекламные, риэлторские, учебные организации с незначительным техническим компонентом, поневоле начинаешь большее внимание уделять их человеческой составляющей.

Следующий аспект, склоняющий исследователей к тому или иному решению принципиального вопроса о том, жива ли организация, – раздел менеджмента, с которым исследователь идентифицирует самого себя. В рамках операционного, производственного или финансового менеджмента трудно рассуждать об обучаемости как о самом существенном, что есть в организации. Естественно, что ее органические свойства вполне удобны для рассмотрения особенностей управления персоналом, организационного развития или психологии управления. Однако ответить на общий вопрос о том, механизм это или организм в целом, оставаясь в позиции отдельного направления менеджмента, сложно. Хотя соблазн возникает как у того слепого, который, ощупывая хобот слона, говорит, что весь слон состоит из хобота.

Все сказанное выше можно было бы отнести к общему анализу структуры и функций организации, оказывающих подспудное влияние на точку зрения их исследователей. Однако картина была бы не полной, если не проанализировать влияние на микроуровне. Мы имеем в виду следующее. Если разложить процессы, происходящие в организации на составные части, можно придти к выводу, что практически нет ни одного процесса или процедуры, не играет роли производственной, торговой, управленческой, где в той или иной смеси не присутствовали бы механические и органические компоненты.

Всегда есть поля и желание людей что-либо сделать, и всегда имеются те или иные технические и технологические инструменты, средства реализации этого желания. Конечно, соотношение тех и других меняется от ситуации к ситуации и от организации к организации. Даже сходные по сути процедуры, производимые в разных организациях, реализуются при различном сочетании указанных компонентов. В принципиальной неустранимости обоих ведущих компонентов находит свое выражение неустранимая двойственность организаций.

В то же время наши способы категоризации мира вокруг нас устроены так, что мы привыкли фокусировать наше внимание только на одном из данных компонентов – на живом или не живом. Это основа нашего видения мира, проистекающая из его особенностей. Слишком уж по-разному ведут себя другие представители описываемых категорий. Нам даже трудно помыслить себе за пределами мифологии или фантастики объект, ведущий себя одновременно как и то, и другое. И за последние десятилетия сложилась такая ситуация, что все удобнее при исследовании и работе с организациями пользоваться "органическими" схемами мышления по сравнению с "неорганическими". А раз так, то все в большей мере становятся востребованными попытки наделения организаций свойствами живого и, если говорить еще более экстремально, человеческого существования. Нас перестали удивлять термины обучающаяся организация, креативная организация. Следом за ними придут концепции "личность организации", "эмоциональное состояние организации". Пока несколько более фантастично звучат такие словосочетания, как "организационное бессознательное" или "организационный психоанализ", "организационная психотерапия", "организационные комплексы", "организационная самореализация" и т.п. Но грядет востребованность и этих понятий в области организационных исследований и консультирования.

С точки зрения топ-менеджеров изменения в поведении компании вызваны динамикой рынка, изменениями политики государств, динамикой моды и вкусов потребителей товаров и услуг. В конце 1960-х гг. Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная" организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T (Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако в силу условий конфиденциальности результаты Тоффлеру удалось опубликовать только в 1985 г. в книге "Адаптивная корпорация", когда AT&T уже более 10 лет работала по-новому.

Сердцевину наблюдений Тоффлера составило сравнение различий в мировосприятии рынка, характерных для индустриальной и супериндустриальной эпох.

При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия.

Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для "штамповки" стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она стала доминантной формой человеческих организаций и отношений в индустриальную эпоху.

Однако в супериндустриальную эпоху развития общества бюрократия начала постепенно замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствие с изменениями среды, окружающей организацию.

Такое развитие управления распространено во многих отраслях и выражается в росте числа временных организаций – проблемных групп, проектных команд и т.п.

Адхократии завтрашнего дня востребуют совершенно другой набор человеческих характеристик. Они потребуют людей, способных к быстрому обучению в соответствие с новыми обстоятельствами и проблемами и наделенных воображением для открытия новых решений.

Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалист в адаптивной корпорации должен перестать быть похожим на книгу рецептов. Он должен быть способен к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к исполнению механически распоряжений, присланных со стороны.

У него должно проявиться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работе в постоянно изменяющихся группах и в сотрудничестве с разными коллегами.

Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним компонентом организации – ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.

На уровне подразделений ускорение изменений – потребительских потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. – означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все ускоряющимся потоком одноразовых проблем и возможностей.

Одноразовые или временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Очевидно, что было бы неэффективно строить полноценную структуру, чтобы иметь дело с проблемой, которая через определенное время исчезнет. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие же только несколько дней.

Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель AT&T.

Теодор Вейл был уверен в нескольких вещах и знал наверняка следующее:

– большинство людей желают одного и того же, и для большинства экономический успех безусловная ценность. Это значит, что их надо мотивировать с помощью экономического вознаграждения;

– чем компания больше, тем она должна быть лучше, сильнее и прибыльнее;

– труд, материалы и капитал, а не земля являются первичными факторами, определяющими производство;

– производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем ремесленная продукция, в которой каждая Вперед единица отличается от предыдущей;

– наиболее эффективная организация это бюрократия, в которой каждая субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. В результате это создает организационную машину для принятия стандартизированных решений;

– технический прогресс помогает стандартизировать производство и обеспечивает "прогресс";

– труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и стандартизированным.

Вейл, однако, даже не подозревал, что:

– удовлетворив свои базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых вещах, а экономическое вознаграждение становится недостаточным для их мотивации;

– существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для государственной организации;

– информация не менее, а может и более важна, чем земля, труд, капитал и материалы;

– мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе ручного или интеллектуального производства, основанного на информации и супер-технологии. Продуктом этого производства больше не являются миллионы стандартизированных единиц, это ориентированные на потребителя товары и услуги;

– лучший способ организации уже не бюрократия, а адхократия; теперь каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, а решения как и товары и услуги – скорее уникальны, чем стандартны;

– развитие технологии не обязательно приносит прогресс и может, если ее не контролировать, разрушить тот прогресс, который уже достигнут;

– труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и реактивным, обязывающим человеческий потенциал к творчеству, развитию и оценке.

Адаптивность организации предполагала немедленное реагирование, но известно, что самым эффективным реагированием с минимальным временным зазором или даже опережением является изменение, основанное на предвидении и верном прогнозе, присущем, как известно, только живым организмам. Поэтому дальнейшая логика развития концепции поведения организации начала все более реализовываться на поле органических или даже психологических моделей и свойств – обучаемости, креативности, целеполагании, коммуникации.

Из-за изменений в обществе, на рынке и в самих организациях, которые постоянно нарастают, интенсивно распространяется личностная дезадаптация у сотрудников. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном уровне. Поэтому расширенным вариантом программы обучения в организации должно стать обучение совладанию с ситуацией неопределенности посредством ситуационных групп, кризисных центров, профилакториев и других инструментов, помогающих сотрудникам справляться с изменениями в жизни, которые продуцируют стрессы, – повышением по службе, переводами, сменой места жительства, рождениями, смертями, женитьбами, разводами. Это вполне экономически оправдано, так как большинство таких изменений влияют на производительность труда. Подобные услуги идут гораздо дальше того, что предлагается индустриальной психологией, базирующейся на статичном представлении о работнике. Они предполагают рассмотрение проблем, волнующих человека, борющегося с частыми изменениями на работе и вне ее.

По указанным причинам специалисты по организационному поведению должны сконцентрировать внимание и ресурсы на исследованиях и экспериментах по теории обучения, производственной психотерапии, кросс-культурных коммуникациях и педагогической методологии.