Новое в командообразовании
Новые информационные технологии активно входят в нашу жизнь, влияя и на деятельность организации. Прежде всего развитие таких технологий приводит к появлению и функционированию новых организационных форм. Наиболее характерным примером здесь может служить создание виртуальных рабочих команд. Имеются в виду группы людей, работающих в территориальном и временном удалении друг от друга посредством современных информационных технологий для обеспечения взаимодействия.
Здесь на смену привычным телефонным сетям приходят интегрированные системы цифровой передачи информации. С их помощью становится возможной быстрая и дешевая передача не только речевых сообщений, но и текстовой, графической, звуковой и видеоинформации. Появление такого инструмента взаимодействия, как Интернет, в информационном пространстве практически полностью снимает географические и временные ограничения, позволяет партнерам свободно обмениваться информацией, решая при этом различные совместные проблемы. Имеется несколько разновидностей виртуальных рабочих команд.
1. Сетевые команды. Состоят из участников, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей. Сетевая команда отличается от традиционной организации тем, что состав ее участников постоянно меняется за счет того, что ее члены принимают участие в деятельности организации в целом только тогда, когда требуется их мнение как экспертов. Нередко участники такой команды даже не знают реального состава всех участников сети. Команды подобного типа часто встречаются в консультационных фирмах и организациях, работающих в области высоких технологий.
2. Параллельные команды. Используются для выполнения специальных задач или функций, которые обычная организация не может или не желает выполнять. Параллельные команды отличаются от сетевых однажды определенным составом участников. Каждый член такой рабочей команды знает своих партнеров. Подобные команды обычно комплектуются на короткий период для совершенствования каких- либо организационных процессов или выявления недостатков в разных аспектах деятельности персонала.
3. Рабочие команды по разработке проектов или продуктов (проектные команды). Работают над полученным заказом в течение определенного, по достаточно продолжительного времени (от шести месяцев). Типичный результат работы такой команды – новый продукт, информационная система или организационный процесс. Разница между проектной и параллельной командами заключается в том, что первая существует на протяжении более продолжительного времени и имеет возможность принимать определенные решения, а не только вносить рекомендации (как в работе параллельных групп). Проектная команда более схожа с сетевой: и там и там члены принимают активное участие в совместной работе только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников четко разграничены и заранее запланирован конечный результат их деятельности.
4. Сервисные команды. Их задача – сопровождение и обслуживание основной деятельности организации. Так, служба технической поддержки некоторых крупных консультационных фирм в США функционирует круглые сутки. Команды сопровождения какого-либо определенного проекта расположены так, что когда рабочий день в одной из них заканчивается, то незавершенные дела передаются другой группе в регионе, где рабочий день только начинается.
5. Команды быстрого реагирования. Стали популярными сейчас не только в области разрешения чрезвычайных ситуаций и военных конфликтов, но и в других сферах жизнедеятельности, например в шоу-бизнесе. Обязанность подобных команд состоит в том, чтобы немедленно реагировать на чрезвычайные или рискованные ситуации, сенсации и другие отклонения в развитии событий от намеченного плана или прогноза.
Отметим некоторые существенные особенности виртуальных команд. Их члены не встречаются лично даже на стадии формирования. Все взаимодействие происходит посредством сетевых технологий. Все, что имеется у человека, – это клавиатура, монитор компьютера и возможность общаться на доступном другим членам группы языке. Чаще всего в этой роли выступает английский. Человеку, сидящему перед монитором компьютера, приходится включать все свое воображение, чтобы представить, что за набором видимых ему слов и знаков препинания стоит живой человек. Этот эффект усиливается для людей, которые не были знакомы лично до участия в совместном проекте. В виртуальной команде происходит своеобразная потеря индивидуальности, чувства "я", личность становится анонимной и обобщенной.
В связи с этим возникает еще одна проблема взаимодействия в виртуальных рабочих командах – проблема доверия. В реальности, чтобы установить доверительные отношения с партнером, необходимо затратить немало времени и сил. Что же говорить о ситуации, когда партнеры не имеют возможности зачастую даже слышать голос друг друга? При виртуальном общении недостаток невербальных средств коммуникации (характеристик голоса, выражений лица, жестов, позы и т.п.), конечно, далеко не в полном объеме восполняется графическими средствами: разными шрифтами, выделениями, подчеркиваниями, цветом, теми или иными символами.
Отметим далее, что время существования виртуальной рабочей команды ограничено, как правило, выполнением поставленной перед ней задачи. Существуют, правда, организации, которые часто прибегают к такому виду осуществления рабочего процесса. Их так и называют виртуальными. Рабочий процесс виртуальной организации построен, следовательно, вокруг решаемой задачи; это так называемый виртуальный рабочий процесс.
Для эффективной деятельности виртуальной рабочей команды необходима четкая формулировка цели, т.е. желаемого конечного результата. Конечно, наличие определенной цели необходимо организации любого типа, но для виртуальных рабочих команд данный принцип является основополагающим. Здесь цель – это то, что объединяет людей и держит их вместе до завершения работы. При этом она должна быть ясной, четко сформулированной и разделяемой всеми членами команды. Ведь возможностей уточнить ее, прояснить в процессе работы у виртуальных сотрудников намного меньше, чем при непосредственном взаимодействии. Виртуальная рабочая команда работает в рамках этой задачи, не отвлекаясь ни на какие посторонние моменты. Такая организация работы определяет и основные особенности взаимодействия. Вся информация, которой обмениваются участники, касается исключительно вопросов и проблем в рамках поставленной задачи. Объем взаимодействия и его качество здесь ограничены техническими средствами. При этом, как отмечает петербургский психолог Т. Е. Орлова, удовлетворенность работой членов виртуальных рабочих команд связана именно с положением человека в деловой структуре такой команды. Поскольку все взаимодействие здесь направлено на задачу, для каждого члена виртуальной рабочей команды в первую очередь важно то, как другие члены команды оценивают его деловые качества.
Направленность на задачу также предполагает определенные рамки, в которых происходит обмен информацией. Значит ли это, что общение становится строго формальным? Несмотря на определенные ограничения, в виртуальной рабочей команде проявляются те же закономерности групповой динамики, что и в реальном взаимодействии. Здесь все обусловлено длительностью выполнения проекта. При краткосрочных проектах, когда их участники взаимодействуют в течение относительно недолгого времени, они не успевают как-либо проявить свои индивидуальные свойства или отметить их у других членов команды. Но если проект долгосрочный, то в ходе взаимодействия неизбежно проявляются те или иные особенности членов команды. Это могут быть шутливые комментарии к информации, отправляемой по электронной почте, стиль изложения, специфические замечания, просьбы или требования и т.п.
В основе эффективной деятельности виртуальных команд лежит определенная активность их лидеров. Предлагаются следующие рекомендации в помощь лидерам виртуальных команд[1].
1. Виртуальным командам необходимы четкие цели каждого обсуждения. Очень важны психологические характеристики членов виртуальных команд: для того, чтобы успешно работать, участники должны быть терпеливы и настойчивы, проявляя при этом определению степень гибкости, отзывчивости и толерантности.
2. Очень важно в виртуальных командах ясное определение ответственности. Это может предотвратить состояния растерянности и фрустрации членов команды.
3. Будут полезными четкие указания о том, как часто следует вступать в контакт и какова необходимая форма коммуникации.
4. Способ регулирования конфликтов в виртуальных командах также очень важен. Лидер команды должен адресовать свое недовольство конкретному человеку быстро, насколько возможно, сосредоточившись только на нем и не вовлекая всю команду, если в этом нет необходимости. Для того чтобы быть эффективным, лидеру команды необходимо делать хорошо две вещи: переключать свое внимание с забот об оставшемся времени на заботы о результате и признавать, что виртуальные команды требуют особых умений, связанных с контролем.
Отмечая многие преимущества использования виртуальных команд для решения задач организации, нельзя не сказать и об их негативных сторонах. Так, отсутствие непосредственного личного взаимодействия может ослабить доверие, связи между людьми, их ответственность. К числу возможных дисфункций виртуальных команд относят также низкую индивидуальную причастность и ролевую неопределенность.
Завершая наше рассмотрение особенностей жизнедеятельности виртуальных команд, отметим большую перспективность подобных организационных форм в силу их очевидных преимуществ. Прежде всего, виртуальная работа позволяет объединять интеллектуальные усилия специалистов, значительно удаленных друг от друга. Использование виртуальных рабочих команд позволяет снизить затраты времени за счет возможности круглосуточной работы над проектом, если привлекать специалистов, живущих в разных временных поясах. Эксперты предсказывают, что уже в недалеком будущем виртуальные рабочие команды составят серьезную конкуренцию традиционным организационным формам.