НЕОБХОДИМО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА СПЕЦИАЛИСТОВ СЛУЖБЫ ПРОДАЖ
1. Постановка задачи
Деятельность торгового персонала компаний-дистрибьютеров всегда имела особую значимость, а в условиях финансового кризиса и ужесточения конкуренции повышение эффективности системы продаж становится определяющей в стратегиях выживания отечественных компаний.
2. Решение поставленной задачи
Предлагаем вниманию читателей практический опыт реформирования системы оплаты труда небольшой дистрибьютерской компании ООО "Успех", в которую автор привлекался в качестве независимого консультанта.
Компания ООО "Успех" работает в секторе FMCG (товары народного потребления) и является официальным дистрибьютером крупнейшего товаропроизводителя. Компания сравнительно молодая, была образована в 2006 г., но уже успела завоевать на рынке своего региона значительную долю. Этап бурного роста позади, компания уже "на ногах", объем продаж стабилен и ничего не предвещало неприятностей. Однако грянул мировой финансовый кризис и, хотя большого объема кредитных средств у компании не было, неприятностей избежать не удалось. Остановился рост объема продаж. И хотя снижения объема пока еще не произошло, это натолкнуло собственников компании на мысль о том, что необходим анализ и определенные управленческие действия по этому поводу. На этом этапе и были приглашены сторонние консультанты для диагностики ситуации, разработки и реализации комплекса антикризисных мер.
В ходе проведенного анализа было выявлено, что в течение последних 6 месяцев у компании не появился ни один новый постоянный клиент. Было много мелких клиентов с очень небольшими объемами продаж, которые быстро исчезали.
Анализ системы оплаты труда торговых представителей показал, что премия сотрудникам начисляется в зависимости от двух факторов:
– процент от объема продаж за истекший месяц;
– бонус (повышающий коэффициент), равный 20% от суммы премии, при условии привлечения новых клиентов.
Оценка по показателю привлечения новых клиентов производилась по факту привлечения нового клиента без учета величины и долгосрочности его привлечения.
То есть торговый представитель, чтобы получить свою премию, привлекал небольшого (кого попроще) клиента и совершенно не заботился о дальнейшей работе с ним. В итоге такой клиент уходил на более выгодные условия. Кроме того, были выявлены случаи, когда один и тот же клиент (точка розничных продаж) считался новым для разных торговых представителей с разрывом во времени в 2 месяца!
Основную часть премиальной составляющей оплаты труда торговый представитель получал за счет старой, наработанной клиентской базы, дополнительный бонус – за счет привлечения мелких клиентов, которых потом "бросал" за ненадобностью, и они уходили. Бонус в 20% премии оказывался больше, чем прирост суммы основной премии от увеличения объема продаж. При этом уровень оплаты труда был достаточно высоким, чтобы расслабиться и не бороться за каждый рубль (табл. 27.1).
Оплата труда бизнес-тренера была повременной и не зависела от объема продаж, а только от объективного (или субъективного) мнения руководства об эффективности подготовленных им торговых представителях.
Таблица 27.1
Действующая система оплаты труда сотрудников ООО "Успех" при объеме продаж 15 000 тыс. руб. в месяц
|
№ п/п |
Наименование должности |
Количество |
Тариф, руб. |
Премия, руб. (0,1% от объема продаж) |
Бонус, руб. (за привлечение новых клиентов), 20% от премии |
Всего, руб. |
|
1 |
Торговый представитель |
по |
10 000 |
15 000 |
3000 |
28 000 |
|
2 |
Бизнес-тренер |
1 |
15 000 |
15 000* |
30 000 |
|
|
Итого |
111 |
1 115000 |
1 665 000 |
333 000 |
3110000 |
* Премия выплачивается ежемесячно по решению руководства с учетом достигнутого результата по обучению торговых представителей.
Подводя итог проведенного анализа, следует отметить, что в целом персонал торговых представителей жил спокойно на уже завоеванных ранее позициях. А бизнес-тренер пребывал в несколько демотивирующей рабочей обстановке, связанной с неопределенностью своего потенциального наказания или поощрения.
В целях кардинального исправления сложившейся негативной ситуации были предложены следующие изменения системы оплаты труда.
Было принято решение о выделении в группе торговых представителей сотрудников, работающих только с новыми клиентами, и сотрудников, работающих со старыми клиентами. Разделение персонала производилось на основании результатов психологического, профессионального тестирования с учетом реальных достижений. Также для этих групп торговых представителей были разработаны различные программы обучения и развития.
От первых требовалось найти новых клиентов, а от вторых – удержать и увеличить объем продаж по старым. Соответственно, было решено премиальную часть первых поставить в зависимость исключительно от количества привлеченных новых клиентов. Поскольку компании требовалось увеличить свое присутствие на региональном рынке, объем продаж по новым клиентам для данных торговых представителей в расчет не принимался. Также в целях компенсации за большую сложность и в определенной мере неопределенность получаемого результата было принято решение об увеличении тарифной части торговых представителей, занятых исключительно привлечением новых клиентов, до 13 000 руб.
Оплату труда бизнес-тренера было также решено поставить в зависимость от реально достигнутого за отчетный период результата, тем самым снизив факт субъективизма при определении вознаграждения но данному сотруднику и нацелив его на улучшение качества обучения торговых представителей.
В итоге была сформирована Вперед система оплаты труда (табл. 27.2).
Таблица 27.2
Предложенная система оплаты труда сотрудников ООО "Успех" при объеме прироста продаж 150 тыс. руб. в месяц
|
№ п/п |
Наименование должности |
Количество |
Тариф, руб. |
Премия, руб. |
Всего, руб. |
|
1 |
Торговый представитель (по работе с новыми клиентами) |
30 |
13 000 |
15 000* |
28 000 |
|
Торговый представитель (по работе со старыми клиентами) |
80 |
10 000 |
18 000** |
28 000 |
|
|
2 |
Бизнес-тренер |
1 |
15 000 |
15 000*** |
30 000 |
|
Итого |
111 |
1 205 000 |
1 905 000 |
3 110 000 |
* Премия начислялась в размере 10% от тарифной части за одного привлеченного клиента. Получалось, что при привлечении 10 новых клиентов сотрудник получал премию в размере 100%, при 0 новых клиентов премия не выплачивалась. В случае если торговый представитель привлек больше чем 10 новых клиентов за месяц, премия увеличивалась пропорционально, ограничений не было.
** Премия начислялась в зависимости от прироста объема продаж. В расчет не принимался прирост продаж за счет привлеченных в текущем месяце новых клиентов. Бралось только увеличение по старым клиентам. Однако при определении уровня прироста в следующем месяце за базовое (которое надо улучшить) бралось уже значение с новыми клиентами. В данном случае было решено принять размер премии 12% от объема продаж. Это было сделано в целях сохранения на текущем уровне фонда оплаты труда.
*** Премия начислялась в зависимости от выполнения поставленных задач перед торговыми представителями и разделялась на две составные части. Первая часть в размере до 50% от тарифа за привлечение новых клиентов торговыми представителями. Вторая часть в размере тоже до 50% в зависимости от прироста объема продаж по старым клиентам. Первая часть выплачивалась из расчета 5% за каждого привлеченного торговым представителем нового клиента. Вторая часть – как 5% от прироста объема продаж.
Стоит отметить, что одной из ключевых целей при реформировании системы оплаты труда не ставилась задача увеличения фонда оплаты труда работников.
Анализ получаемых в течение полугода результатов показал рост объема продаж в среднем на 5–7% ежемесячно!
В данном случае был рассмотрен немного упрощенный пример проведенной работы. Эго было сделано сознательно, чтобы не перегружать читателя второстепенной, менее значимой информацией, а заострить его внимание на основном механизме достижения поставленного результата.