Зарубежный опыт управления персоналом
Для совершенствования российского опыта в области управления персоналом необходимо изучение зарубежных стандартов HR-практик, а также его распространения и внедрения в отечественную практику.
Опыт Китая
Китай – самая большая развивающаяся страна и самый большой (не совсем открытый) рынок в мире. В 2001 г. Китай вступил в ВТО, что говорит о том, что страна постепенно открывает перед мировым рынком такие отрасли, как телекоммуникации, финансы, страхование, оптовая и розничная торговля, высокие технологии, тем самым улучшая политическую и рыночную среду для своего экономического развития.
Однако между китайскими и передовыми зарубежными предприятиями существует большая разница не только в области техники и капитала, но и в области управления человеческими ресурсами.
Китайское правительство проводит льготную политику по отношению к китайским студентам, обучающимся и работающим за границей, чтобы создавать на своей родине компании высоких технологий. В последние годы, в частности в техпарке Пекина Zhongguancun, людьми, вернувшимися из-за границы, открыто 1200 компаний, а в техпарке Шанхая – 2000 компаний. Ныне китайские компании приглашают квалифицированных, инициативных и обладающих управленческим опытом специалистов и руководителей из разных городов Китая, а также из зарубежных стран, чтобы принять их в команды менеджмента высшего уровня. У таких специалистов есть прозвище "воздушный десант".
Например, в 1998 г. китайская фирма Huawei, созданная в 1992 г. и производящая оборудование для телекоммуникаций, завербовала 4000 студентов, магистров и докторов. Ныне в этой фирме работают 9000 сотрудников в возрасте от 22 до 30 лет. Поэтому фирма в какой-то мере очень похожа на университет: большинство сотрудников являются холостыми, очень активными и любознательными молодыми людьми, добровольно работающими до ночи (даже бесплатно) и в свободное от работы время обучающимися на курсах повышения квалификации своей фирмы.
Служба управления персоналом предприятий уделяет большое внимание обучению и профессиональной специализации работающих. Обучение, как правило, включает четыре программы:
– повышение квалификации;
– тренинг способностей управления;
– обучение организационной культуре и нормам поведения;
– обучение клиентов.
По результатам профессиональной переподготовки сотрудники получают диплом или сертификат, удостоверяющий их квалификацию и право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. На сегодняшний день в Китае в отрасли IT популярна аттестация на предмет соответствия государственным стандартам по компьютерным технологиям и сертификатам, которые выдают корпорации Cisco, Oracle, Microsoft.
Система стимулирования труда в различных китайских компаниях предполагает целый комплекс мер. Заработную плату обычно составляют три части:
– основная зарплата: ее сумма зависит от уровня образования, рабочего стажа или просто от договора с персоналом;
– оплата, связанная с результатами оценки и аттестации работы персонала;
– бонусы, зависящие от прибылей предприятия за текущий год.
Кроме первой части (основной зарплаты), две остальные части тесно связаны с результатами работы сотрудников, поэтому система оценки и аттестации работы является ядром данной системы стимулирования. Обычно 30–70% общей оплаты труда в среднем приходится на эти две части.
В быстроразвивающихся компаниях эффективными мерами стимулирования персонала являются шансы продвижения по службе и планирование карьеры. Некоторые компании принимают персональное участие в акционерном капитале (ESOP). Управляющим высшего и среднего уровней принадлежат акции или отсроченное право получения акции. Сотрудники называют это "золотыми наручниками".
Многие компании тоже ощутили, что зарплаты недостаточны для стимулирования труда, чтобы сохранить квалифицированных сотрудников, ибо всегда существуют другие компании, которые платят более высокую зарплату. Поскольку за суммы, полученные в виде компенсаций, не нужно платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Медицинская страховка, расходы на транспорт и телекоммуникации (телефон, мобильный телефон, Интернет и т.д.), пособие для покупки собственной квартиры, денежная помощь для получения образования или переподготовки и т.п. являются типичными компенсациями в передовых китайских компаниях. Однако социальная защищенность и компенсации осуществляются в рамках закона и рост реальных доходов работников от этих программ зависит от экономической мощи предприятий.
В традиционной культуре Китая коллективизм сильнее индивидуализма, семья и коллектив предприятия ценятся выше, чем индивид. Поэтому сотрудничество и трудолюбие китайских работников ценятся больше, чем инновации. Таким образом, предприятия постепенно устанавливают строгие нормы организационного поведения сотрудников, в то же время позволяя им ошибаться на работе, поощряя инновационные идеи и предоставляя широкие полномочия в работе.
Например, фирма Huawei поощряет сотрудников менять рабочие места для обогащения их профессиональных знаний и умений и повышения конкурентоспособности. Организация замечает преимущества и способности работников и создаст идеальные условия работы, чтобы развить их резервные способности. Система заработной платы по способностям и умениям усиливает это стимулирование. Обычные сотрудники продвигаются по службе под влиянием объективных причин и личных успехов, побеждая в конкуренции, а перемещения руководителей высшего и среднего уровней принудительны, и они меняют место работы примерно раз в 3–5 лет. Фирма считает, что вертикальные и горизонтальные перемещения по службе создают шансы и условия для воспитания кадров. Дело в том, что эти перемещения эффективно предотвращают злоупотребления руководителей властью.
Как правило, в компаниях оценка и аттестация персонала проходят ежегодно, а в отдельных компаниях каждые полгода применяют еще и упрощенные процедуры оценки. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работников позволяют оказать им необходимую помощь в переподготовке для исправления их недостатков. Если дважды или трижды по результатам оценки работник занимает последнее место в трудовом коллективе, то компания его увольняет.
В Китае в теории и практике управления персоналом существует ряд актуальных проблем:
– дефицит квалифицированных специалистов. Так, в Пекине IT-компании испытывают недостаток в 20 тысяч программистов. Рынок профессиональных менеджеров в стране все еще формируется и недостаточно развит;
– текучесть персонала в высокотехнологичных компаниях значительно выше, чем на других предприятиях;
– мотивация к труду руководителей и управление их поведением особенно актуальны на государственных предприятиях;
– создание резервов руководящих кадров и повышение эффективности деятельности управленческой команды в компаниях, а также создание гармоничных и долгосрочных отношений между работодателями и профессиональными менеджерами;
– факты нарушения трудового законодательства и остро стоит проблема его совершенствования. Например, с нарушениями законодательства нанимают и увольняют персонал, продлевают рабочее время без дополнительной оплаты труда и т.д.
Это наиболее остро стоящие проблемы управления персоналом в современном Китае.