Зарубежный опыт нематериальной мотивации

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторе" и других используются различные методы мотивации и стимулирования труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Среди наиболее часто встречающихся – так называемые аналитические системы заработной платы. Их особенностью является использование дифференциальной оценки в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. Сама заработная плата традиционно состоит из базовой и переменной части. Однако переменная часть заработной платы, выступающая в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья может достигать одной трети всей заработной платы.

Кроме того, в данных компаниях используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации компании. В их обязанности входит, в частности, принятие решений о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышение производительности труда.

Что касается методов нематериального стимулирования, то в британских компаниях большое распространение имеет поощрение в форме подарков. Так, в компании British Telecom награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Довольно распространенным методом нематериальной мотивации и стимулирования за рубежом является ротация кадров. Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе реализуются с учетом личных качеств и стажа работы. Первый вариант наиболее характерен для предприятий США, где традиционно превалирует ориентация на индивидуальные достижения работника и конкуренция является мощным стимулирующим фактором. Карьерный рост, обусловленный длительностью времени работы в компании, чаще встречается в качестве стимула в японских компаниях, что также подкреплено менталитетной особенностью культуры данной страны, ориентированной на коллективный успех, идеалы верности, преданности и авторитет лидера.

Одной из форм нематериальной мотивации и стимулирования, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 1990-х гг. в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы – возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2015 г. таким вариантом осуществления профессиональной работы будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1,6 млн единиц, а бензина будет сожжено на 7,5 млрд л меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долл.) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

К числу преимуществ подобной формы организации труда можно отнести:

• предоставление работнику максимально эффективно сочетать свои личные интересы и интересы компании;

• экономия на аренде помещений под офис и организации полноценных рабочих мест;

• обеспечение максимально возможной трудоотдачи от работника с учетом его психофизиологических особенностей ("совы" или "жаворонки") и др.

Основным недостатком такой формы организации труда сотрудников является изоляция от коллектива, потеря чувства общности и принадлежности к референтной группе коллег по работе.

Лишенным этого недостатка является также широко используемый за рубежом метод, заключающийся в создании самоуправляемых групп. Примером его использования может служить опыт американской фирмы Digital Equipment, где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад утверждал, что ведущим фактором в бизнесе являются творческие способности человека. В современных условиях нестабильной и высококонкурентной экономики ценность творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению, ценность креативности и способности к нестандартному мышлению возросла. В этой связи возрастает и роль методов нематериальной мотивации и стимулирования, напрямую воздействующих на творческую составляющую способностей работника.

Анализ показал, что за рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет руководству фирмы сформировать действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.

Таким образом, в данном параграфе рассмотрены теоретические аспекты нематериальной мотивации, включающие в себя анализ ее социально-экономической сущности, описание инструментов, видов, а также методов и этапов управления нематериальной мотивацией и стимулированием в организации, включая особенности их использования па предприятиях зарубежных стран. Проведенный анализ показал, что существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности, имея как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. В целом же в теории и практике управления нет идеальной модели мотивации, которая отвечала бы разнообразным требованиям, и каждая организация должна разрабатывать свои собственные схемы нематериального стимулирования, с учетом своих возможностей, а также групповых и индивидуальных особенностей своего персонала.