Наблюдение в организационной психологии

При изучении поведения людей на работе, не всегда есть возможность использовать для этой цели экспериментальный метод и обеспечить должный контроль за переменными. Для этого в реальных производственных условиях можно наблюдать за ним, не прибегая к манипуляциям с независимой переменной.

К преимуществам данного метода относится то, что наблюдаемые примеры поведения и ситуации, в которых это поведение имеет место, типичны и соответствуют тому, что происходит в повседневности. Длительное наблюдение, проводимое по определенному плану и в определенное время, обозначается как организационно-психологический мониторинг. Благодаря нему, психолог выясняет устойчивые особенности поведения сотрудников и на основе этого принимает решение о методах коррекции или производственных условий или самого поведения сотрудников (используя тренинговые и консультационные процедуры).

Вариантом наблюдения за работой продавцов или диспетчеров, работающих с клиентами, является процедура "таинственный покупатель", когда специально подготовленный наблюдатель исполняет роль покупателя или заказчика, а затем по системе заранее сформулированных критериев оценивает степень вежливости, профессиональной осведомленности, заинтересованности в клиенте или стрессоустойчивости продавца. Наблюдатели отбираются так, чтобы их внешний вид максимально соответствовал облику и стилю поведения типичных посетителей магазина. В соответствии с информацией, полученной от наблюдателей, принимаются решения о кадровых перестановках в магазинах, о содержании тренингов, проводимых для сотрудников, о соответствии/несоответствии сотрудника занимаемой должности.

В организационной психологии широко используются опросные методы (анкеты, интервью, тесты). Организация заинтересована в информации о том, какие люди в ней работают, как они относятся к своем)' членству в организации, кто выступает неформальным лидером групп, что думают об организации ее стейкхолдеры. Такая информация позволяет принимать решения о технологиях управления персоналом, о кадровых перестановках, о методах управления конфликтами, о способах формирования организационного имиджа. Измерительный инструментарий организационного психолога-практика по возможности должен соответствовать принципам:

– экономичности – при заполнении анкет или тестов сотрудники не могут тратить много времени, поэтому достаточно часто диагностика проводится с помощью экспресс-процедур;

– информативности – в условиях ограниченного времени психологу нужно получить достаточно большой объем информации, который позволит понять, объяснить и прогнозировать поведение субъектов организационного поведения;

– приемлемости – при выборе опросной процедуры и составлении вопросов необходимо помнить, что сотрудники организации могут относиться к опоросам предвзято и негативно, поэтому используемые в вопросах термины и формулировки требуют тщательного отбора и пилотажа.

В качестве примера негативной реакции опрашиваемых на терминологию, используемую психологами, приведем ситуацию, когда руководство организации, заинтересованное в измерении общественного мнения, запретило использовать метод семантического дифференциала, так как среди оценочных антонимов были пары: мужественная – женственная и яркая – тусклая.

Оценочный инструментарий используется для каждого уровня организационного поведения – оценка индивидов, групп, организации.

Оценка персонала проводится по многим параметрам, наиболее распространенными являются оценки интеллектуальных, эмоциональных и мотивационных характеристик, особенностей межличностного общения, деловых характеристик.

В результате диагностики психолог отвечает на вопросы, сформулированные руководством организации, выступающим в роли заказчика.

1. Каков уровень интеллекта сотрудника или кандидата на вакансию, может ли он мыслить логически, аналитически, абстрактно, конкретно? Есть ли виды задач, которые ему решать особенно легко или особенно трудно?

2. Какие из эмоциональных реакций носят ситуативный характер, а какие составляют эмоциональный фон? До какой степени сотрудник свободен от чрезмерной тревожности, навязчивостей, чувства вины, враждебности, невротических симптомов? Есть ли у него система моральных норм?

3. Каков уровень побуждений сотрудника, какие основные потребности "двигают" его по жизни? Обладает ли он честолюбием, жаждой власти? Подчинено ли поведение кандидата в большей степени требованиям текущего момента или он живет ради далеких перспектив? Насколько он способен быть лидером или он предпочитает предоставлять другим право решения?

4. Ведет ли себя сотрудник в обществе дружелюбно, открыто, доброжелательно? Заинтересован ли в общении? Постоянен ли стиль его поведения или меняется в зависимости от времени, обстоятельств, настроения? Может ли он уважать идеи и оценивать заслуги людей, к которым испытывает неприязнь?

5. Может ли сотрудник планировать, управлять, проявлять инициативу, организовывать?

Информация, запрашиваемая руководителями организации о сотрудниках или кандидатах на вакансию, настолько многообразна и сложна, что в настоящее время психологи используют процедуру ассесмент-центра. Традиционными средствами диагностики (изучение документов при приеме на работу, проведение собеседования, тестирования, установление испытательного срока) можно выявить только часть способностей и черт характера сотрудника или претендента. Желательным же является получение по возможности наиболее полного представления о претенденте и о его психологических и социальнопсихологических качествах. Такой результат достигается использованием ассесмент-центра. Это системный метод, позволяющий определить не только личностные качества, но также сильные и слабые стороны работника в профессиональной сфере. Заранее установленные требования наблюдатели предъявляют одновременно ко всем участникам. Используются процедуры фоновой диагностики (тесты), сбор информации о прошлом (беседа, интервью), сбор информации о реальном поведении (деловые игры, кейсы, групповая работа).

Ассесмент-центр уместен в следующих ситуациях.

1. Прием на работу: оценка степени готовности кандидата к работе на данной должности, определение наличия (или отсутствия) у него необходимых для успешной работы качеств, описание личностных особенностей.

2. Продвижение: оценка готовности работника к выполнению новых функций.

3. Обучение: оценка уровня профессиональной компетентности, определение направлений обучения и развития, знаний и навыков, которыми необходимо овладеть, выявление стереотипов мышления, мешающих эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть.

4. Реорганизация: оценка приспособляемости персонала к новым условиям работы, отбор наиболее адаптивных и эффективных сотрудников, которых оставляют в новой организации.

5. Поощрение: осуществление неких замеров, от которых зависит размер премий и компенсаций.

6. Сокращение или увольнение: оценка перспектив увольняемого, ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помощь в подборе программы переобучения.

Целевая группа для проведения ассесмент-центра – это в большинстве своем руководящие работники высшего и среднего звена, менеджеры по персоналу, инструктора по подготовке специалистов, менеджеры по продажам.

В ситуациях, когда проводить центр оценки для искомого персонала по каким-либо причинам экономически невыгодно, можно использовать некоторые его элементы в командных тренингах или при проведении собеседования. Специалисты называют это мини-ассесментом. Для того чтобы он был эффективен, достаточно сохранить основную идею ассесмента – умение поставить человека в ситуацию, максимально приближенную к "боевой", т.е. к тому, с чем именно ему придется сталкиваться на данной позиции. Мини-ассесмент бывает очень эффективен, но подготовить и провести его зачастую сложнее, чем стандартный – меньший объем заданий значительно усложняет объективную фиксацию искомых компетенций в поведенческих реакциях.

Критерии эффективности процедуры ассесмента-центра:

– объективность: оценка специалиста не должна зависеть от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения, как это нередко случается;

– надежность: результат оценки должен быть свободен от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);

– достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом), а не их единичное проявление;

– возможность прогноза: оценка должна включать информацию о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

– комплексность: оцениваются не только отдельные специалисты компании, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности компании в целом;

– доступность: цели и критерии процедуры оценки должны быть понятны не только узкому кругу специалистов, но и самим оцениваемым.

Координирует весь процесс ассесмент-центра фасилитатор – ведущий групповой работы. Собственно оценку проводят эксперты-наблюдатели. Их качественная подготовка очень важна для успешного проведения ассесмента. Для этого по специальным методикам проводится отбор и тренинг наблюдателей, на что отводится существенная часть временных и финансовых затрат ассесмента.

Решение по каждому участнику принимается в ходе обсуждения полученных данных. Все критерии оценки отбираются в рамках профессиограммы должности. Эксперты обсуждают все ее позиции и только потом делают структурированные выводы по каждому из кандидатов.

Оценка групп и команд проводится для разработки программ командообразования, оптимизации межгруппового общения, создания проектных групп. Сложность организационных целей и задач предполагает вовлеченность в их достижение и решение не одного сотрудника, а группы. Малая рабочая группа это не просто количество сотрудников, входящих в нее, это самостоятельный социальный субъект, социальная общность, обладающая системными характеристиками. В идеале рабочая группа в первую очередь должна обладать такой характеристикой как эффективность, результативность. Такие особенности априори не присущи любой рабочей группе. Развитие группы – объективный процесс, который будет проходить, даже если целенаправленно им не заниматься. Однако знание законов групповой динамики и генеза позволяет специалисту сопровождать группу для достижения ею запланированных показателей деятельности.

Диагностика характеристик организации как субъекта организационного поведения – это прежде всего диагностика организационной культуры и имиджа организации. Организационный психолог заинтересован в такой информации как видение организации сотрудниками. Планирование любых нововведений предполагает ориентировку в субъективных представлениях сотрудников о своей организации. Для диагностики отношения сотрудников к организации возможно использование инструментария, оценивающего ОГЛАВЛЕНИЕ организационной культуры.

Диагностика организационной культуры обычно носит типологический характер. Наиболее популярны среди российских организационных психологов опросники, диагностирующие оргкультуру в рамках авторских концепций. Так, широко используется модель конкурирующих ценностей организационной культуры Камерона – Куинна. Сотрудники описывают свое представление о реально существующей в организации ситуации и свои ожидания. Сравнение "реального" и "идеального" описания позволяет выявить болевые точки во взаимодействии организации и сотрудника, предложить процедуры организационных изменений.

В целом с помощью опросов психологи выявляют факторы, влияющие на удовлетворенность работой и на моральный климат в организации. Подобные опросы дают работникам возможность выразить свое неудовольствие и претензии к менеджменту компании, служат формой коммуникации персонала и руководства. Кроме того, они позволяют выявить реакцию персонала на изменения технологических процессов и на политику менеджеров, а также предоставляют возможность персоналу принять участие в ее формировании. Так как опросы свидетельствуют о заинтересованности администрации организации в мнении рядовых сотрудников, то они способны повысить моральный уровень персонала, уменьшить текучесть кадров и предотвратить проявления неудовольствия со стороны неформальных групп.

Использование любого исследовательского метода в организационной практике должно соответствовать ряду требований. При проведении организационно-психологических исследований измерения должны быть объективными, хорошо контролируемыми и систематичными, а результаты исследований – проверяемыми и воспроизводимыми. Возможности этих исследований не беспредельны. Многие организационные проблемы слишком сложны, чтобы их можно было изучить, проведя психологическое исследование, а в некоторых случаях сам факт наблюдения за поведением способен исказить его (Хоторнский эффект).

Собранные организационным психологом данные могут быть обобщены, описаны и проанализированы с помощью методов математической статистики, которые позволяют соблюдать принцип объективности и способствуют разработке рекомендаций, имеющих запланированный эффект.