Мотивация трудовой деятельности

Мотивация сотрудника организации – важнейший момент и его социализации, и эффективности его профессиональной деятельности. Вот почему этой проблеме посвящено множество исследований. Существующие многочисленные теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Далее изложим конспективно основные составляющие указанных теорий.

Содержательные теории мотивации. Созданная в 40-е гг. XX в. концепция А. Маслоу содержит предположение, что люди имеют множество различных потребностей и что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1) физиологические потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3) социальные потребности, или потребности в причастности, аттракции; 4) потребности в уважении, признании; 5) потребности самовыражения, самореализации^[1]. Названные категории потребностей выстраиваются в четкую иерархию – "пирамиду потребностей". По мере удовлетворения потребностей, находящихся на нижних этажах пирамиды, на поведение человека начинают оказывать влияние все более высокие потребности.

Теория А. Маслоу во многом помогла понять, что мотивирует людей к работе. Для мотивации сотрудника необходимо предоставить ему возможность удовлетворения его собственных потребностей с помощью действий, важных для достижения целей самой организации.

Если в недалеком прошлом основным способом трудовой мотивации был экономический, так как поведение работников было обусловлено в первую очередь потребностями низших уровней, то с ростом благосостояния, социальной защищенности, появлением государственного регулирования норм труда выросли и уровни потребностей.

Как отмечает Т. Митчелл, в современном обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей, поскольку удовлетворяются на достаточном уровне. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней^[2]. В практике управления персоналом этот факт означает, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Для руководителей, равно как и для специалиста психологической службы организации, это означает следующее: необходимо наблюдать за поведением работников, анализировать их поведение, вычленяя активные потребности, причем делать это регулярно – ведь потребности изменчивы, эффективно мотивирующее сегодня может завтра действовать с меньшей силой или не действовать вовсе.

Существуют определенные способы удовлетворения потребностей работников, определяемых на основе "пирамиды потребностей" А. Маслоу.

Для удовлетворения социальных потребностей полезно:

• давать сотрудникам работу, которая позволяет общаться;

• создавать на рабочих местах дух единой команды;

• проводить с подчиненными периодические совещания;

• не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

• создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для удовлетворения потребности в уважении полезно:

• предлагать подчиненным более содержательную работу;

• обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

• высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

• привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

• делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

• продвигать подчиненных по служебной лестнице;

• обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Для удовлетворения потребности в самовыражении полезно:

• обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

• давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

• поощрять и развивать у подчиненных творческие способности^[3].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Д. МакКлелланда^[4]. Он считал, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти проявляется в желании влиять на окружающих. В концепции А. Маслоу эта потребность занимает место между четвертым и пятым уровнями – потребностями в уважении и самовыражении. Люди с выраженной потребностью власти обычно отличаются открытым и энергичным поведением, не боятся вступать в конфронтацию и стремятся удерживать свои позиции. Они не боятся выступать перед большим числом людей, зачастую хорошо умеют это делать, любят внимание. Хороший способ реализовать потребность власти – управленческая деятельность.

Потребность успеха занимает в иерархии А. Маслоу примерно то же место, что и потребность во власти. Такая потребность удовлетворяется не признанием успеха человека, а процессом и фактом успешного завершения дела. Люди с выраженной потребностью в успехе не любят риск, предпочитают лично отвечать за решение проблемы и результат, полагают, что достигнутые ими результаты должны вполне конкретно поощряться.

Для мотивации людей с потребностью в успехе им необходимо ставить задачи с низким уровнем риска и предоставлять достаточную свободу и полномочия для их решения, а также регулярно и определенно поощрять в соответствии с полученным результатом.

Потребности в причастности характерны для людей компанейских, нуждающихся в приобретении новых друзей и помощи окружающим. Людей с выраженной потребностью в причастности заинтересует работа с возможностью социального взаимодействия. Для мотивации руководителю не стоит ограничивать межличностное общение, наоборот, необходимо стимулировать контакты и взаимодействие.

Ф. Герцберг на основании проведенного в 50-х гг. XX в. исследования построил собственную двухфакторную модель мотивации. В ней он выделил две большие группы мотивирующих факторов: гигиенические факторы и собственно мотивацию. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно идее Ф. Герцберга при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Иными словами, если человеку на рабочем месте будет дуть из окна, он точно будет недоволен и, скорее всего, малоэффективен. Но если у сотрудников нормальный климат на рабочем месте, это лишь гарантия их спокойствия, но никак не их высокой эффективности – для этого их необходимо мотивировать отдельно.

Итак, для создания эффективной мотивации руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и собственно мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга продуктивно, необходимо составить перечень гигиенических и, что особенно важно, мотивирующих факторов. Бывает полезно дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Л. Хеллригел и Дж. Слокам иллюстрируют отсутствие однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Такие работники приходят на работу общаться и весьма удовлетворены сложившейся ситуацией, но эффективность их труда при этом может оставлять желать лучшего. Для них повышение производительности относится к разряду вторичных целей. Соответственно, усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности^[5].

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации^[6].

Процессуальные теории мотивации. Среди процессуальных теорий стоит выделить следующие три: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий основывается на работах В. Врума и представлении, что существование некой актуальной потребности не является единственным условием для возникновения у человека мотивации к достижению определенной цели^[7]. Значение имеет и фактор ожидания, т.е. некоторой уверенности, что производимые действия приведут к реализации цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им полупить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

• затраты труда – результаты (3-Р);

• результаты – вознаграждение (Р-В);

• валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении "затраты труда –результаты" –

это соотношение между затраченными на работу усилиями и ее результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожиданий мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении "результаты – вознаграждение" есть ожидания определенного вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или получит повышение. Если сотрудник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Валентность в теории ожидания означает ценность вознаграждения, вероятная степень удовлетворения от получения поощрения. Так как у каждого человека свое представление о желаемом вознаграждении и способы поощрения рознятся, возможно возникновение несоответствия. Например, человек за результаты труда получил премию, однако ожидал повышения в должности или общественного признания заслуг. При низкой валентности (ценность вознаграждения невысока) согласно теории ожиданий мотивация труда ослабевает.

В случае если значение какого-то из трех факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = 3-Р × P-В × Валентность.

Таким образом, для эффективной мотивации сотрудников менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости Дж. Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу^[8]. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменяя уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Выводы из теории справедливости для руководителей следующие: пока у работников не появится ощущение справедливости вознаграждения, интенсивность труда будет снижаться. Поэтому организационная структура и система мотивации должны быть прозрачными и понятными, чтобы можно было показать, что да, коллега получает больше, поскольку обладает высокой квалификацией, позволяющей решать более сложные задачи; обладает большим опытом, поэтому производит больше. Нужно донести до работников, получающих меньшее вознаграждение, что как только результаты их труда достигнут уровня высокооплачиваемых коллег, их заработная плата так же возрастет.

Конечно, можно не решать проблему "несправедливости", а замаскировать ее, например, неразглашением сумм выплат. Однако это трудно осуществимо технически, с одной стороны, и создает ненужное напряжение и подозрение "что не зря суммы зарплат скрыты, наверное, начисления несправедливы" – с другой. Еще одна негативная сторона такого подхода: работники не видят заработки на более высоких ступенях должностной лестницы, следовательно, страдает мотивация карьерного продвижения.

Модель Портера – Лоулера^[9]. Л. Портер и Э. Лоулер разработали процессуальную теорию мотивации, включающую элементы описанных выше теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера –Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Стоит заметить, что в теории Портера – Лоулера рассматривается взаимосвязь между вознаграждением и результатами, т.е. удовлетворение работником потребностей осуществляется за счет вознаграждений за полученный результат.

Согласно теории справедливости каждый человек самостоятельно оценивает, насколько справедливо вознаграждение, полученное за определенные результаты. Удовлетворение будет определяться внешними и внутренними вознаграждениями с поправкой на их справедливость. Уровень удовлетворения показывает реальную ценность вознаграждения. Такая оценка закрепится и повлияет на восприятие подобных ситуаций в будущем. Один из важнейших выводов, сделанных Портером и Лоулером, заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управленцев обладает диаметрально противоположным мнением. Однако положение Портера и Лоулера подтверждается множеством исследований.

Модель Портера – Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Подводя итог разговору о мотивации, отметим следующее. Суть построения системы мотивации в организации заключается в повышении производительности труда. Но бесспорно, производительность определяется далеко не исключительно мотивирующими факторами (в частности, не только денежным вознаграждением). В контексте изучения всех факторов, оказывающих влияние на поведение сотрудника, следует также учитывать такие феномены, как удовлетворенность работой и преданность организации.