Мотивация менеджмента

При принятии решения об интернационализации компании исключительное влияние имеет топ-менеджмент. Менеджеры компании, принимая решение, оценивают влияние объективных факторов и руководствуются не только исключительно экономической целесообразностью, но и учитывают психологическое расстояние между странами (рынками). Понятие "психологическое расстояние" означает психологическую оценку восприятия менеджментом компании того, насколько "далек" неизвестный рассматриваемый зарубежный целевой рынок от уже освоенных и, следовательно, знакомых. Чем меньше "психологическое расстояние", тем легче принимается решение об интернационализации.

В качестве примера в табл. 3.1 приведены мотивы австрийского топ-менеджмента при принятии положительного решения относительно интернационализации компании. В зависимости от величины компании приоритеты менеджеров могут меняться. В табл. 3.1 выделены строки с несовпадающими приоритетами.

Таблица 3.1. Оценка мотивов австрийских топ-менеджеров при интернационализации компании

Следует учитывать, что менеджмент составляют живые люди со своими личными интересами, совпадение которых с интересами компании является, за исключением японских моделей, скорее случайностью или идеалом, чем отражением реальных отношений управления. Каждый отдельно взятый менеджер располагает своими собственными, субъективными мотивами поведения, которые подразделяются на защитные и наступательные.

Когда преобладают защитные мотивы, менеджеры сопротивляются вхождению в международный бизнес. Наступательные мотивы приводят к систематическим усилиям, нацеленным па выявление и реагирование на появляющиеся благоприятные возможности в международном бизнесе. В основе этих мотивов часто заложены личные интересы. Близость пенсионного возраста, проблемы со здоровьем, большая семья - все это можно отнести к факторам, обусловливающим наличие защитных мотивов в деятельности менеджера. В этом случае вероятнее всего выбор стратегии с малым риском, которая предполагает привлечение минимума ресурсов для организации ВЭД и предпочтение косвенному экспорту. Напротив, уверенность зрелого и здорового менеджера, его хорошая профессиональная подготовка, опыт работы за рубежом и карьерные ожидания предопределяют его наступательную позицию в международном бизнесе. Здесь весьма вероятно появление прямого экспорта на новых зарубежных рынках и развитие новых, более прогрессивных схем международного бизнеса.

Модель Йохансона и Вальна показывает причинно-следственные связи, влияющие на ведение компанией международного бизнеса (рис. 3.3). В рамках этой модели ее авторы

Рис. 33. Модель развития международного бизнеса компании

построили модель мотивации менеджмента к экспорту, основанную на следующих допущениях.

1. Менеджеры компании имеют собственные предпочтения по отношению к различным, возможно достижимым результатам в ходе интернационализации.

2. Менеджеры компании располагают собственными ожиданиями относительно вероятности того, что усилия с их стороны приведут к предполагаемым характеристикам и поведению компании в международном бизнесе.

3. Менеджеры компании также располагают собственными ожиданиями относительно того, что некоторые результаты будут соответствовать особенностям их поведения.

4. Решения, которые осуществляет менеджер, определяются отношением его ожиданий и предпочтений в каждой конкретной ситуации.

Усилия менеджеров (нижняя часть модели на рис. 3.3) определяют характеристики и поведение компании в рамках международного бизнеса; это, в свою очередь, порождает определенные результаты, которые воздействуют на менеджеров по цепям обратной связи и могут быть для них как привлекательными, так и не привлекательными.

Менталитет и мотивация менеджмента занимает часто ведущее положение, потому что само восприятие и оценка изменения соотношения "спрос - предложение" на целевых рынках, изменения окружающей среды международного бизнеса и поВперед реакция менеджеров зависят от особенностей их личностей.

Объект управления меняется от рынка к рынку, от страны к стране, но субъект, т.е. менеджмент практически повсюду использует одни и те же подходы.

Еще совсем недавно во многих транснациональных компаниях региональным менеджерам было предоставлено право выбирать виды деятельности или продукты, которые будут находить спрос в их стране. Они могли принимать или отвергать новую продукцию, созданную в других странах или в головной компании. Высшее руководство предоставляло местным менеджерам существенную самостоятельность в управлении продуктовыми линиями. Тогда было меньше стимулов для координации действий и гораздо меньше полномочий в становлении продукта на мировых рынках. Национальные рынки, разобщенные тарифами, законодательными противоречиями и особыми предпочтениями клиентов, предоставляли мало возможностей для получения экономии от глобализации.

По мере роста экономической интеграции, особенно в Европе, устранились тарифные и нетарифные барьеры, развивались международные информационные и телекоммуникационные средства связи, сложилась мобильная международная клиентура с глобальным сознанием, увеличились расходы на разработку новых продуктов, появились конкуренты, способные разрабатывать продукты для глобального рынка и желающие получать прибыль от своих инвестиций. Поэтому быстрое распространение новых концепций ведения бизнеса и новых продуктов среди национальных отделений стало необходимым условием для каждой ТНК.

Чтобы побудить менеджеров в странах мыслить более масштабно, многие ТНК возлагали на них региональную ответственность за конкретную линию бизнеса, включали их в состав международных команд, цель которых - оптимизировать продвижение продукта по всему миру. Наиболее способных обучали и повышали по службе, чтобы расширить их кругозор и умение находить возможности сбыта.

Результаты от ускорения сбыта убедительны. Так, фирма Gillette со своим инновационным бритвенным станком Sensor ворвалась практически одновременно сразу в 19 стран, хотя рыночное тестирование проводилось только в некоторых из них. Procter & Gamble вывела новые детские памперсы на рынки 90 стран менее чем за год, тогда как введение их предыдущего варианта заняло 27 месяцев. Лозунгом такого прорыва было мнение председателя правления компании: "Если мы не сделаем это раньше других в глобальном масштабе, то это сделает кто-то другой".

Товарный знак, известный во всем мире, способен подстегнуть сбыт. Общий товарный знак помогает создать у национальных менеджеров осознание того, что рынки разных стран не так уж сильно отличаются друг от друга, и успех конкретного продукта на одном из них можно распространить везде. Глобальные товарные знаки помогают продукции осваивать весь мировой рынок.

Влияние международных компаний на мировую экономику

В настоящее время многонациональные компании действуют по всему миру и, являясь новой составной частью международного сообщества, играют в нем заметную роль. Однако их деятельность оказывает на мировую экономику как положительное, так и отрицательное влияние.

Положительные стороны влияния многонациональной компании:

o оптимальное распределение хозяйственных ресурсов;

o распространение новых товаров и технологий;

o усиление конкуренции;

o расширение международного сотрудничества. Наряду с положительными сторонами деятельности многонациональной компании есть отдельные отрицательные аспекты.

Они проявляются в основном в столкновении межгосударственных интересов, поэтому разрешение подобных противоречий является наиболее важной задачей многонациональных компаний.

Отрицательные стороны влияния многонациональной компании:

o хищническая эксплуатация природных и трудовых ресурсов соответствующей страны;

o интенсивное поглощение национальных фирм;

o чрезмерная централизация прав принятия управленческих решений в штаб-квартире многонациональной компании, т.е. полное владение национальной компанией;

o концентрация исследований и технических разработок в базовой стране - расширение технологического разрыва стран;

o невосприимчивость к законам и обычаям принимающей страны;

o дезорганизация внешнеэкономической сферы страны-партнера.