Мотивация карьеры

Вне зависимости от того, какую классификацию потребностей мы будем использовать, в любой из них карьерные притязания занимают одну из самых высоких позиций. Как неоднократно отмечалось, удовлетворение потребностей сотрудников высокого ранга в большинстве случаев оказывается очень выгодным для организации. Именно поэтому мотивирование сотрудников с опорой на их карьерные амбиции служит прекрасным способом повышения заинтересованности сотрудников в собственном труде.

Вместе с тем карьерный ресурс, как правило, бывает ограниченным: привлекательных должностей на всех желающих просто не хватит. Следовательно, чтобы использовать этот ресурс очень осознанно, необходима дополнительная оценка сотрудников с точки зрения их мотивации к построению карьеры.

В соответствии с методикой А. Ноэ, Р. Ноэ, Д. Баххубер в адаптации Е. А. Могилёвкина^[1], мотивация к карьере у сотрудников содержит три ключевых компонента – карьерную интуицию, карьерную причастность, карьерную устойчивость.

Карьерная интуиция как адекватность самооценки сотрудником своих профессиональных способностей в контексте фактической ситуации:

• высокий уровень карьерной интуиции – осознание сотрудником своих сильных и слабых сторон для достиже

ния своих карьерных амбиций; способность ставить реальные карьерные цели и активно достигать их;

• низкий уровень карьерной интуиции – постановка неадекватных карьерных целей (как завышенных, так и заниженных); слабое использование личностных ресурсов для продвижения по службе; неготовность осваивать новые методы работы, необходимые для карьерного продвижения.

Карьерная причастность, или, в переводе на язык самих сотрудников, – верность своему предприятию – как готовность сотрудника работать на воплощение целей организации:

• высокий уровень карьерной причастности – разделение сотрудником целей организации как своих собственных; принятие сотрудником на себя ответственности за их реализацию; желание прилагать максимум усилий для их воплощения, в том числе за счет своего личного времени и без дополнительной оплаты;

• низкий уровень карьерной причастности – отсутствие у сотрудника интереса к целям организации, характеризующееся тем, что максимальные усилия и устремления сотрудник направляет вне своей работы, а в карьере он реализует в первую очередь свои личные цели без учета целей организации.

Карьерная устойчивость как способность справляться с трудностями, адаптироваться к изменениям ситуации и пр.:

• высокий уровень карьерной устойчивости – способность сотрудника проявлять настойчивость при воплощении своих карьерных амбиций; преодолевать разного рода трудности и решать возникающие проблемы; адаптироваться к меняющимся обстоятельствам;

• низкий уровень карьерной устойчивости – недостаточная настойчивость, нехватка гибкости, испытывание сложностей в ситуации изменений, цейтнота, отсутствия информации и пр.

Для определения уровня карьерной мотивации по всем трем составляющим может быть использован опросник.

Заполняющему необходимо оценить каждое утверждение по шкале от 1 до 5, где 1 – это "в малой степени" или "очень редко", а 5 – "в высокой степени" или "очень часто".

1	У вас есть конкретная цель карьеры	1 2 34 5
2	Вы планируете свою карьеру	1 2 34 5
3	Вы осознаете свои сильные и слабые профессиональные качества	1 2 34 5
4	Вас интересует мнение значимых для вас коллег	1 2 34 5
5	Вы меняете или пересматриваете цели своей карьеры на основании новой информации относительно вас или вашей ситуации	1 2 34 5
6	Вы стремитесь к выполнению такой работы, которая направлена на достижение цели вашей карьеры	1 2 34 5
7	Вы часто работаете сверхурочно	1 2 34 5
8	Вы часто думаете о своей работе в свободное время	1 2 34 5
9	Для вас важны ваше должностное положение, статус	1 2 34 5
10	Вы повышаете свою профессиональную квалификацию на специализированных курсах	1 2 34 5
11	Вы в курсе состояния дел вашей организации в целом	1 2 34 5
12	Вы непосредственно участвуете в определении основных направлений вашей работы	1 2 34 5
13	Вы посвящены в стратегические планы руководства вашей организации	1 2 34 5
14	Вы поощряете сами себя по окончании конкретного рабочего задания	1 2 34 5
15	Вы ставите перед собой сложные, но достижимые цели в работе, непосредственно связанной с карьерой	1 2 34 5
16	Вы беретесь за выполнение заданий, по которым у вас отсутствует или не хватает информации	1 2 34 5
17	Вы ищете возможности для взаимодействия с влиятельными лицами вашей организации	1 2 34 5
18	Вы помогаете вашим коллегам но работе	1 2 34 5
19	Вы устанавливаете дружеские взаимоотношения с коллегами из других подразделений вашей организации	1 2 34 5
20	Вы можете выполнить свою работу в отсутствие вашего непосредственного руководителя	1 2 34 5

Полученные баллы обрабатываются с помощью ключа и анализируются в зависимости от служебного положения сотрудника (руководитель высшего звена, руководитель среднего звена или специалист).

Сумма баллов по п. 1–6: степень развития карьерной интуиции
	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель высшего управленческого уровня	До 24	24-27	28-30
Руководитель среднего управленческого уровня	До 20	20-26	27-30
Специалист	До 17	17-24	25-30
Сумма баллов по п. 7–13: степень развития карьерной причастности
	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель высшего управленческого уровня	До 29	29-32	33-35
Руководитель среднего управленческого уровня	До 23	23-30	31-35
Специалист	До 21	21-29	30-35
Сумма баллов по п. 14–20: степень развития карьерной устойчивости
	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель высшего управленческого уровня	До 25	25-30	31-35
Руководитель среднего управленческого уровня	До 23	23-30	31-35
Специалист	До 22	22-29	30-35

Полученные результаты позволяют судить о том, насколько данный сотрудник может быть мотивирован карьерными перспективами и насколько использование перспектив служебного роста именно для него целесообразно. Если ответ о целесообразности решен положительно, то полезным будет короткий список практических рекомендаций, направленных на карьерное развитие сотрудников на промышленном предприятии¹.

1. Обеспечить многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (возможность самовыражения). Речь идет о том, в какой мере люди могут "блеснуть" своими сильными деловыми и личностными сторонами, могут ли они использовать в ходе профессиональной деятельности весь арсенал своих знаний и умений, насколько должностные и функциональные обязанности соответствуют уровню их профессиональной квалификации и мастерства.

2. Добиться ясности содержания задачи и передать чувство отождествления с работой. Если первое можно определить в качестве структурного фактора, то второе (отождествление, точное совпадение человека и его работы) служит активизирующим фактором.

3. Сформировать четкое представление о значении выполняемых рабочих задач для организации (их ценность, статус). Работники с высоким "профилем рабочей роли"^[2] уверены в важности их работы для организации и, как следствие, больше интересуются различными деталями и профессиональными тонкостями.

4. Организовать эффективную обратную связь. Информация, полученная от непосредственного руководителя, коллег по работе или подчиненных и связанная с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой, повышает мотивацию к профессиональному росту и продвижению. Работники имеют более высокий уровень мотивации к карьере, когда их руководители в полной мере используют обучающий потенциал, т.е. реализуют следующие управленческие роли и связанные с ними функции:

• наставник (пояснение требований к качеству исполняемой работы);

• советчик (помощь в определении цели карьеры и создании условий для ее реализации);

• референт (компетентное консультирование по вопросам планирования карьеры, помощь в создании индивидуальной карьерной стратегии, обеспечение работника необходимыми ресурсами и контактами).

5. Обеспечить возможность работать самостоятельно. Сбалансированность власти и ответственности позитивно влияет на удовлетворенность человека работой и повышает мотивацию к карьере. Иными словами, самодисциплина – это свобода. Обычно люди готовы платить эту цену.