Методы стратегического маркетингового анализа
Применение технологий сбора, обработки и организации системы маркетинговой информации направлено на решение задач стратегического маркетингового анализа. В системе управления компанией стратегический маркетинговый анализ занимает центральное место. Это инструмент, позволяющий интегрировать всю внутреннюю и внешнюю информацию, полученную в ходе исследований, в целях принятия стратегических управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке и ее устойчивое долгосрочное развитие.
Маркетинговый анализ позволяет изучить характер действия рыночных тенденций и факторов, установить их закономерности, осуществлять контроль за выполнением маркетинговых планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов, поиск резервов повышения эффективности маркетинговой деятельности, оценивать результаты маркетинговой деятельности.
Маркетинговый анализ представляет собой целостную систему аналитических процедур, позволяющих оценить состояние маркетинговой среды и уровень маркетинговой эффективности компании (табл. 7.4).
Таблица 7.4. Маркетинговый анализ в системе стратегического менеджмента компании
Целеполагание и планирование в компании начинаются с анализа явлений и процессов окружающей среды. Окружающая среда компании представлена в виде взаимодействия факторов трех уровней: макросреды, внешней (мезосреда) и внутренней микросреды. Обозначенные факторы оказывают влияние на деятельность любой компании, независимо от ее размера, при этом сама компания влиять на эти факторы не может. Учет влияния факторов макросреды при разработке маркетинговой стратегии позволяет предотвратить возможные негативные влияния среды на деятельность компании.
В целях стратегического маркетингового планирования проводят анализ макросреды с помощью РЕЕSТ-анализа.
Принято выделять основные факторы окружающей макросреды: политические, экономические, экологические, социальные, технические, а анализ влияния этих групп факторов носит название РЕЕSТ-анализа (по первым буквам факторов в английском варианте). С помощью РЕЕSТ -анализа экспертным путем оценивается влияние факторов на деятельность компании (позитивное "+" или негативное "-"), а также их сила в баллах.
Таблица 7.5. Пример РЕЕSТ-анализа российской авиационной компании (пассажирские перевозки)
* Применена 3-балльная шкала: 3 — сильное воздействие фактора, 2 — среднее, 1 — слабое.
По результатам анализа, приведенного в табл. 7.5, можно сделать вывод о том, что технологические факторы оказывают наиболее сильное положительное влияние на деятельность авиаперевозчика, что необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии развития данного предприятия.
Внешняя микросреда (мезосреда) включает субъекты, которые оказывают влияние на деятельность компании, но и сама компания может оказывать частичное влияние на них. В первую очередь это конкуренты.
Анализ конкурентов проводится с целью получения комплексной информации о конкурентах, выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, позволяющих определить конкурентную позицию компании, выявления конкурентного потенциала. Анализ конкурентного положения компании на рынке включает исследование факторов, определяющих изменение конкурентной позиции компании в сравнении с конкурентами. Анализ конкурентного потенциала является основой для принятия решений о разработке и корректировке стратегии развития, стабилизации или сохранения достигнутого положения на рынке, определения маркетинговых перспектив дальнейшего развития. Алгоритм конкурентного анализа включает три уровня:
1) анализ рыночной ситуации: факторов, состояния и развития отраслевого рынка, анализ структуры рынка и уровня концентрации рынка;
2) интегрированная оценка конкурентной позиции компании: выявление и оценка факторов конкурентоспособности;
3) оценка конкурентных условий развития предприятия: анализ динамики и прогноз продаж, разработка системы критериев сохранения рыночных позиций, оценка конкурентного потенциала компании.
На первом уровне применяются методы отраслевого анализа, например, модель пяти сил Портера.
Отраслевой анализ — это структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли промышленности, характеризующий ее отличительные признаки и участников. Цель отраслевого анализа состоит в выявлении конкурентных преимуществ, потенциала прибыльности отрасли, факторов повышения и сокращения прибыльности.
Портер классифицировал пять сил, или "правил конкуренции":
• угроза новых фирм, входящих на рынок;
• рыночная власть поставщиков;
• рыночная власть покупателей;
• угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов;
• соперничество среди существующих конкурентов.
Конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в угоду фирме. При решении задачи по определению индивидуальной и коллективной устойчивости каждой из пяти сил аналитик непременно должен ответить на такие вопросы: "Насколько привлекательна данная отрасль?", "Насколько хороню мы можем конкурировать?". Модель пяти сил полезна при ответе на данные вопросы. В зависимости от типа рынка сила выделенных факторов различна (табл. 7.6).
Таблица 7.6. Пример анализа пяти конкурентных сил на российском рынке местных авиаперевозок
Средним балл по каждому направлению конкурентных сил позволяет понять, какие факторы оказывают негативное влияние на отрасль. Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что наибольшее влияние на конкурентную ситуацию на рынке местных авиаперевозок оказывает появление новых конкурентов, а также власть потребителей.
С целью получения комплексной информации о конкурентах, выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, позволяющих определить конкурентную позицию компании, выявления конкурентного потенциала проводится анализ конкурентного положения компании на рынке, который включает исследование факторов, определяющих изменение конкурентной позиции компании в сравнении с конкурентами. Анализ конкурентного потенциала является основой для принятия решений о разработке и корректировке стратегии развития, стабилизации или сохранения достигнутого положения на рынке, определения маркетинговых перспектив дальнейшего развития. На втором уровне осуществляется сбор информации по конкурентам (табл. 7.7) и ее дальнейшая оценка.
Таблица 7.7. Типичные категории и типы информации по оценке конкурентов
|
Основные данные |
Товары/услуги |
Маркетинг |
|
|||
|
• Название • Размещение • История • Ключевые события • Главные сделки • Структура собственности |
• Число товаров/ услуг • Разнообразие или широта ассортимента • Качество, определяющее покупательскую ценность |
• Стратегии сегментации • Присваивание торговой марки и имиджа • Возможные направления роста • Реклама/пропаганда |
|
|||
|
• Планируемые новые товары/ услуги • Доли рынка товара и ассортимента на данный момент • Планируемые доли рынка |
• Способность к проведению маркетингового исследования • Внимание обслуживанию покупателей • Параметры 4Р • Главные покупатели |
|||||
|
Персонал |
Операции |
Характеристики руководства |
||||
|
• Качество и навыки • Уровни текучести кадров • Затраты на груд • Уровень подготовки • Подвижность • Профсоюзная принадлежность |
• Производственные мощности • Способность выполнять массовые заказы • Продолжительность цикла, производственная подвижность и гибкость • Внедрение управления полным качеством • Накладные расходы • Методы сокращенного производства |
• Личность • Биография • Мотивы, ожидания • Стиль • Прошлые успехи и провалы • Глубина управленческого таланта |
||||
|
Социополитичс-ская |
Технологическая база |
Организационная структура |
||||
|
• Контакты с правительством • Репутация посредников • Широта и глубина портфеля социополитических аспектов • Опыт в общественных делах • Связи с членами совета • Мощность кризисного управления |
• Технология процессов • Опыт научных исследований и опытных разработок • Авторские технологии, патенты, права издания • Инфраструктура информации и связи • Способность создавать внутренние инновации • Доступ к внешнему опыту через лицензии, альянсы, совместные предприятия |
• Природа иерархии • Создание команд • Перекрестная функциональность • Основная собственность • Культурный блок |
||||
|
Мощность конкурентной информации |
Стратегия |
Анализ покупательской ценности |
||||
|
• Доказательство официальной мощности конкурентной информации • Соответствующие отношения • Оценка индивидуальных характеристик • Уровень поддержки исполнительного и высшего руководства • Уязвимость • Интеграция • Сбор данных и аналитические средства |
• Позиционирование • Планы на будущее • Миссия и мировоззрение • Цели, задачи • Корпоративный портфель • Синергизмы • Ресурсы/способности • Главные компетенции • Сильные и слабые сторон Ы |
• Атрибуты качества • Атрибуты обслуживания • Цели покупателей и мотивация • Типы и число покупателей • Чистая стоимость (прибыль минус издержки) собственности |
||||
|
Финансовая информация |
||||||
|
• Финансовые отчеты • Регистрация ценных бумаг • Абсолютный и сравнительный анализ относительных показателей • Самостоятельный анализ относительных показателей • Анализ движения денежной наличности • Уровень устойчивого роста • Капиталооборот • Затраты |
||||||
Анализ конкурентной позиции можно осуществить с помощью алгоритма, основанного на использовании многофакторной системы индикаторов рыночного положения компании (табл. 7.8).
Алгоритм включает следующие этапы:
1) балльная экспертная оценка ^'-показателя 0" = 1,ш) для /-компании (/ = 1,й) Ьр-
2) экспертная оценка уровня значимости ^'-показателя для интегрированной оценки конкурентоспособности /-компании — Ьр
3) расчет средних балльных оценок:
• средняя балльная оценка от группы показателей для /-компании, взвешенных по их значимости — (Вт = Х^-о/);
• средняя балльная оценка /-показателя по я- группе компаний — Вр1 (среднеотраслевая по /-показателю);
4) оценка конкурентоспособности /-компании по каждому 7--му показателю по отношению к лидеру тах^< / по отношению к среднеотраслевой Вт
5) интегрированная (/копк =B,„,/maxBira) оценка конкурентоспособности /-компании по совокупности /"-показателей но отношению к лидеру max Bim / по отношению к среднеотраслевой В(В = £б;ш/и)-
Интерпретация оценки балльных показателей позволяет оценить конкурентное положение компании (лидер, среднеотраслевой уровень, аутсайдер и т.п.).
Методы, используемые для конкурентного анализа на третьем уровне, рассмотрены в параграфе 7.4.
Анализ внутренней микросреды подразумевает анализ факторов, которые полностью контролируются компанией. В первую очередь это собственный бизнес-портфель компании. Анализ бизнес-портфеля компании осуществляется матричными методами анализа, предложенными компаниями General Electric / McKinsey, BCG, а также с помощью SWOT-анализа. Следует отмстить, что данные методы объединяют оценку мезо- и микросреды.
Матрица экрана бизнеса General Electric объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных стратегических бизнес-единиц и для направления размещения ресурсов между ними. Матрица строится по двум показателям: привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность компании (стабильность бизнеса) (рис. 7.5). Эти показатели имеют три уровня: низкий, средний, высокий.
Привлекательность рынка (отрасли) определяется посредством анализа широкого спектра факторов, таких как абсолютный размер рынка, его потенциал, структура конкуренции, финансовые, экономические, технологические и социополитические факторы.
Таблица 7.8. Алгоритм анализа конкурентного потенциала предприятия
где: Ьу — балльная экспертная оценка ./-показателя 0 = 1,/п) для /-го предприятия (/ = 1,72); — экспертная оценка уровня значимости ^'-показателя для интегрированной оценки конкурентоспособности /-предприятия; В1т — средняя балльная оценка ///-группы показателей для /-предприятия, взвешенных по их значимости — СЧйи = £^#Р/)" В}а — средняя балльная оценка у-показателя по "-группе предприятий — (среднеотраслевая по у-показателю); к$ — оценка (кд = Ьд / тах(Ьу)) конкурентоспособности /-предприятия по каждому у-му показателю по отношению к лидеру шахА,у / по отношению к среднеотраслевой /конк — интефированная (/коик. = Д>" / тах^ш) оценка конкурентоспособности /-предприятия по совокупности т-показателей по отношению к лидеру шахВ1т / по отношению к среднеотраслевой В(В = ^В-т /
Рис. 7.5. Структура матрицы GE / McKinsey
Конкурентоспособность определяется на основе оценки устойчивости компании: размера бизнес-единицы, доли рынка, позиционирования и сравнительных преимуществ.
Бизнес-единицы (компании), попавшие в левый нижний угол, характеризуются слабой позицией на непривлекательных рынках (отраслях), попавшие в правый верхний угол — имеют сильные позиции на привлекательных рынках (отраслях). Ячейки, расположенные по диагонали матрицы, обладают средней общей привлекательностью. Данный экран бизнеса является руководством по отбору бизнес-единиц для дальнейшего развития и инвестирования (правый верхний угол матрицы).
Построению матрицы предшествует этап выявления факторов привлекательности рынка (отрасли) и конкурентоспособности. С этой целью применяется метод экспертных оценок, например опрос коммерческих директоров для определения наиболее важного рынка, финансовых, технологических, социальных и политических факторов (табл. 7.9).
Таблица 7.9. Оценка значимости факторов привлекательности по аналитическим переменным
* Привлекательность может быть оценена от 0 до 1, где 0 — "непривлекательный", 1 — "привлекательный".
В столбце А представлены экспертные оценки отраслевых факторов по шкале от 0 до 1, значимость факторов также определена экспертами (столбец Б). В последнем столбце представлена общая взвешенная оценка отраслевых факторов по их привлекательности. Далее строится матрица и определяются стратегии достижения конкурентного преимущества.
Оценка конкурентного положения бизнес-единиц / продуктов компании осуществляется с помощью анализа бизнес-портфеля компании с использованием матрицы ВСО "рост — доля рынка".
Матрицу "рост — доля рынка" разработала Бостонская консалтинговая группа (второе название матрицы — БКГ или ВСЄ по названию компании) с целью проведения диагностики корпоративной стратегии на основе анализа бизнес-портфеля компании и выявления направлений его оптимизации. В основе метода лежит сравнительный анализ бизнес-единиц/продуктов компании по отношению к конкурентам.
Матрица строится по двум показателям: рост рынка (на основе расчета темпа роста рынка) и относительной доли рынка (на основе расчета доли рынка, приходящейся на бизнес-единицу компании, по отношению к ближайшему конкуренту) (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Матрица Boston Consulting Group (BCG)
В матрице выделяют четыре квадранта, сочетающих крайние значения показателей по осям (низкий темп роста — большая доля, высокий темп роста — большая доля, низкий темп роста — малая доля, высокий темп роста — малая доля). Каждый квадрант имеет свое название: "знаки вопроса", "звезды", "дойные коровы", "собаки". Следует отметить, что квадранты матрицы соответствуют стадиям жизненного цикла: внедрение — знакам вопроса, рост — звездам, зрелость — дойным коровам и упадок — собакам. Каждый квадрант в Бостонской матрице предлагает обобщенные стратегии для достижения максимальной прибыльности при условии ограниченных наличных ресурсов: как правило, инвестируют в "звезд" и перспективные "знаки вопроса", источником инвестиций являются "дойные коровы", не поддерживают развитие "собак".
После построения матрицы необходимо проводить:
• оценку стратегии. Успех выбранных стратегий с течением времени может быть графически отражен с помощью совмещения матричных схем для установления движения бизнес-единиц к желаемым позициям в матрице. Оптимальный результат покажет, что "знак вопроса" повышает как долю рынка, так и уровень роста рынка, чтобы стать "звездой". "Звезды" снижают уровень роста рынка, по поддерживают долю, чтобы стать "дойными коровами". "Собаки" либо отторгаются, либо переходят в квадранты "знаки вопроса" или "звезды", а "дойные коровы" занимают стабильные позиции;
• конкурентный анализ. Прогресс конкурирующих компаний или бизнес-единиц может быть выявлен посредством построения данной матрицы в динамике.
По результатам анализа макросреды, внешней и внутренней микросреды проводится результирующий, т.е. ситуационный анализ, в основу которого ложится собранная информация. Одним из наиболее распространенных инструментов ситуационного анализа является SWOT-метод (SWOT или TOWS — первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы). SWOT-анализ разработан в 1971 г. К. Эндрюсом.
На основе SWOT-анализа можно выявить возможности, которые могут открыться компании для дальнейшего развития, угрозы, к появлению которых следует подготовиться путем разработки соответствующих стратегий и программ с учетом своих сильных и слабых сторон.
Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли, например высокий спрос, низкие барьеры входа на рынок, ослабление позиций конкурентов, привлечение новых технологий и пр.
Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери, например, медленный рост рынка и собственных продаж, появление мощных конкурентов с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике и другие неблагоприятные тенденции.
Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. Следует иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности.
Сильные стороны — это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности, например финансовая устойчивость компании, благоприятный имидж, лидерство на рынке, высокая лояльность потребителей, надежные поставщики, развитая система сервиса и пр. Сильные стороны являются основой формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если сильных сторон недостаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.
Слабые стороны — отсутствие важных элементов функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение, например: низкая прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, узкий ассортимент продукции, ненадежные каналы сбыта, незначительная доля рынка и пр. С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.
Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает:
1) составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации;
2) определение вероятности реализации каждой возможности и угрозы на основании использования методов прогнозирования и (или) сценарного анализа;
3) ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на организацию;
4) определение степени значимости:
• каждой из сильных сторон организации с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз;
• слабых сторон организации с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.
На основе использования численных оценок указанных выше параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз (табл. 7.10).
Таблица 7.11. Матрица попарных сравнений
Примечание: I и; - количество выявленных сильных и слабых сторон организации соответственно; Х^/у — степень влияния у-той слабой стороны на усугубление возможных последствии реализации /"-той угрозы (Х^-.^ = 1...5); кит — количество потенциальных возможностей и угроз соответственно; У(уь — "вероятность" возникновения А-той возможности (У0(/ = 1...5); ^/о" — степе,1Ь значимости /-той сильной стороны для использования к-тои возможности С^ч/О* = 1—5); — степень значимости к-то\ возможности для развития бизнеса (%оь = 1—5); -^/ти,— степень значимости /-той сильной стороны для противодействия т-той угрозе (Х5/т = 1...5); Кт — "вероятность" возникновения т-той угрозы (Утгп = 1—5); Х^у./0£— степень влияния у той слабой стороны на перспективы использования &-той возможности (Х^д^- 1—5); ZTm — степень влияния тяжести возможных последствий при реализации т-той угрозы (7^т = 1...5)
Приоритетными с точки зрения стратегического управления являются квадранты матрицы, характеризуемые комбинациями высших оценок. Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
Пример 7.14. В результате анализа выявлены: 3 сильные сторопій: 5 слабых сторон; 4 возможности; 2 угрозы.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз (табл. 7.11).
SWОТ-анализ не дает специалисту, принимающему решения, конкретных ответов. Он является способом организации информации и определяет вероятности потенциальных событий — как позитивных, так и негативных — как основу для разработки бизнес-стратегии и операционных планов.
К методам, позволяющим дать оценку микросреды, относятся ABC- и XYZ-анализ, который проводится в целях выявления наиболее перспективных ассортиментных групп.
Таблица 7.11. SWOT-матрица
|
Сильные стороны (S) |
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
Получение максимальной отдачи от использования возможностей (ориентиры стратегического развития) |
Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов (потенциальные стратегические преимущества) |
|
|
Слабые стороны (W) |
Использование возможностей для преодоления недостатков (ориентиры системы внутренних преобразований) |
Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей (существенные ограничения стратегического развития) |
Сущность АВС-анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило 20 на 80". Благодаря своей универсальности и эффективности данный метод анализа получил большое развитие.
Результатом АВС-анализа является группировка товарных категорий по степени влияния на общую прибыль от продажи всех ассортиментных позиций. Считается, что 20% товарного ассортимента дают 80% общего объема продаж.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат, основанием группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене:
• группа А — объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров;
• группа В — следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80% от общей суммы параметров;
• группа С — оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров.
Алгоритм ABC-анализа включает три основных этапа.
1. Выбирается объект анализа (что будем анализировать?) и параметр (по какому признаку будем анализировать). Обычно объектами ABC-анализа являются товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас, оборачиваемость и т.д.
2. Составляется список объектов по убыванию значения параметра (от max к min).
3. Выделяются группы А, В или С. Для этого необходимо:
• рассчитать долю /-го параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом;
• присвоить значения групп (А, В, С) выбранным объектам.
Доля с накопительным итогом высчитывается путем прибавления /-го параметра к сумме предыдущих параметров. Применяя рекомендованную шкалу, определяются группы А, В, С Так, если в общем ассортименте из 20 наименований товаров первые четыре дают 80% объема продаж, следующие четыре обеспечивают прибавку еще в 10%, а на все остальные приходятся оставшиеся 10%, то это довольно типичная картина, характеризующая ассортиментные блоки А, В, С.
Группировка товарного ассортимента категории "чай" по методу ABC представлена в табл. 7.11.
Таблица 7.12. Результаты ABC-анализа для категории "чай"
|
Название |
Продажи, руб. |
Доля, % |
Кумулятивные продажи, % |
Группа |
|
||||
|
Липтон Yellow Lable, 25 пак. |
1387 |
1!) |
1!) |
А |
|
||||
|
Гринфилд Mystery, 25 пак. |
1164 |
16 |
35 |
Л |
|
||||
|
Ахмад английский завтрак, 100 пак. |
757 |
10 |
45 |
А |
|
||||
|
Лисма чай, черный, крепкий, 25 пак. |
701 |
10 |
55 |
Л |
|
||||
|
Липтон Forest Fruit 20 пак. |
680 |
9 |
64 |
В |
|||||
|
Ахмад с бергамотом, 100 |
577 |
8 |
72 |
В |
|||||
|
Корона Российской империи, черный, 100 |
542 |
7 |
80 |
В |
|||||
|
Беседа чай, черный, 100 пак. |
21 |
7 |
87 |
С |
|||||
|
Принцесса Нури, 50 |
291 |
4 |
91 |
С |
|||||
|
Тот самый чай, 100 |
27(1 |
1 |
с |
||||||
|
Надин чай, черный, 100 |
230 |
.4 |
9 |
с |
|||||
|
Майский чай, черный, 30 пак. |
180 |
2 |
100 |
с |
|||||
|
Итого |
7303 |
100 |
|||||||
При определении групп накопленная доля может быть не равна рекомендуемой границе группы. Так, чай "Ахмад" имеет накопленную долю 45%, что меньше границы А, а чай "Лисма" — уже 55%, что больше границы группы А. В этом случае действует правило: товар относим к группе А до тех пор, пока накопленная доля не будет больше или равна границе.
Метод ABC имеет существенный недостаток, заключающийся в отсутствии учета динамики спроса. В этом случае его необходимо дополнить данными XYZ-анализа, который позволяет классифицировать объекты в зависимости от характера спроса с учетом сезонной динамики.
Алгоритм построения XYZ-анализа состоит из шести этапов:
1) выбор объектов для анализа, например товарная группа;
2) выбор параметров, по которым данные объекты будут оцениваться — объем продаж, доход и т.п.;
3) выбор временного интервала анализа — неделя, месяц, квартал, полугодие, год и т.п.
Исходные данные для проведения XYZ-анализа приведены в табл. 7.13.
Таблица 7.13. Объемы продаж товарных категорий компании "Юг" за полугодие, тыс. руб.
|
Товарная группа |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Май |
Июнь |
|
1 |
100 |
105 |
103 |
107 |
109 |
112 |
|
2 |
85 |
85 |
86 |
87 |
89 |
90 |
|
3 |
20 |
22 |
35 |
38 |
47 |
68 |
|
4 |
150 |
162 |
171 |
189 |
201 |
212 |
|
5 |
12 |
12,8 |
12,6 |
12,9 |
13,2 |
13,4 |
4) расчет коэффициента вариации по формуле
где V — коэффициент вариации; — величина параметра (объем продаж) за 1-й период; X — средняя величина параметра (объем продаж) за текущий период по каждому объекту; п — количество периодов времени;
5) ранжирование объектов по величине коэффициента вариации (табл. 7.14).
Таблица 7.14. Расчет коэффициента вариации
6) распределение объектов по группам в зависимости от величины коэффициента вариации.
В зависимости от особенностей анализируемой компании границы для попадания в ту или иную группу для объектов могут быть разными. Воспользуемся следующим распределением:
Группа X — объекты, значение коэффициента вариации по которым не превышает 10%, это группа объектов, которая характеризуется стабильной величиной потребления и высокой точностью прогноза срока потребления.
Группа Y — объекты, значение коэффициента вариации по которым составляет 10—20%, характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями).
Группа Z — объекты, значение коэффициента вариации по которым превышает 20%, потребление нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют.
Как правило, результаты ABC- и XYZ-анализа совмещают в целях получения комплексной оценки товаров по вкладу в общую прибыль и устойчивость спроса (табл. 7.15).
Таблица 7.15. ABC- и XYZ-анализ[1]
Построение матрицы ABC- и XYZ-анализа не разделит товары на "плохие" и "хорошие", не выявит товары, подлежащие немедленному выводу из списка продаваемых. Всегда необходим дополнительный анализ.
Таким образом, рассмотренные методы позволяют дать трехуровневый анализ окружающей маркетинговой среды компании, на основе результатов которого принимаются решения по корректировке стратегии и тактики маркетинговой деятельности с учетом влияния факторов внешней среды, конкурентных сил, а также сильных и слабых сторон самой компании.