Лекция 20. Методы принятия управленческих решений, связанные с управлением персоналом

Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (табл. 20.1).

Таблица 20.1. Модель Танненбаума-Шмидта

Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):

1 - лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2 - лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 - лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;

4 - лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;

6 - лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 - лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя - наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по восьмибалльной шкале:

o дружелюбие (недружественный (1 балл) - дружественный (8 баллов));

o приятность (неприятный (1 балл) - приятный (8 баллов));

o восприимчивость (все отвергающий (1 балл) - все принимающий (8 баллов));

o напряженность (напряженный (1 балл) - расслабленный (8 баллов)).

Филлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом (т.е. очень позитивно), ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (табл. 20.2).

Таблица 20.2. Ситуационная модель Фидлера

Модель "путь - цель" Теренса, Митчелла и Хауса

В модели "путь - цель" Теренса, Митчелла и Хауса эффективный лидер - тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно.

В такой модели можно выбрать один из четырех стилей:

o директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от работника ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

o поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю, поддерживаю в работе);

o ориентированный на достижения (устанавливаю напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этой цели);

o участвующий (советуюсь с подчиненными, привлекаю их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

o качества подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

o организационные факторы (ОГЛАВЛЕНИЕ и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны, руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отлиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.