Методология мягких систем (ММС, soft system methodology) П. Чекленда

Питер Чекленд привлек внимание к двум альтернативным парадигмам (жесткой и мягкой), которые объясняют природу и значение системного мышления. Традиционное, жесткое системное мышление невольно заставляет наблюдателя искать систему в изучаемой социальной ситуации, навязывает рассмотрение социального объекта в четких системных терминах (структура – функции, цели – средства). Во многих случаях системные "шоры" могут существенно исказить реальную ситуацию.

П. Чекленд разрабатывает ММС как системно ориентированное руководство, помогающее справиться со сложностью окружающего человека реального мира. При этом подчеркивается, что проблемы, с которыми сталкивается человек, не могут быть решены раз и навсегда. Чекленд трактует ММС как процесс обучения, состоящий из семи этапов (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Основные этапы методологии "мягких" систем

Методология "мягких" систем предназначена для выявления различных точек зрения и постепенного достижения взаимопонимания. Именно в этом состоит ее принципиальное отличие от традиционного жесткого подхода, позволяющее говорить о становлении новой системной парадигмы^[1].

Что касается целевой ситуации коммуникации, то если цели определены четко (например, коммуникация призвана решить конкретную задачу по согласованию документов по проекту или необходимо сформировать итоговый отчет), нет необходимости прибегать к проблемному подходу. Но в случае когда перед вами стоит задача проработать возможность партнерства при выполнении интеграционных проектов и от этого зависит принятие решения об участии в конкурсе на выполнение контракта или, например, вам необходимо выступить на отраслевом семинаре, результатом которого могут стать привлечение потенциальных заказчиков, информации о позициях конкурентов или возможные партнерские контакты, такие ситуации требуют более глубокого анализа, и их целесообразно рассматривать как проблемные.

Рассматривая проблемную ситуацию, необходимо:

• определить круг лиц – участников ситуации, влияющих на достижение целей через реализацию своих интересов;

• установить горизонт (временной) разрешения проблемной ситуации;

• выработать спектр стратегий (задач) по разрешению проблемной ситуации;

• оценить требуемые ресурсы для решения проблемы в ходе коммуникации (трудовые, материальные, финансовые);

• выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

Для глубокого изучения и выяснения особенностей проблемной ситуации полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Концептуальная схема проблемной ситуации по А. В. Шевыреву

Способы продумывания проблемы включают (рис. 2.9):

• разделение проблемы на части;

• выделение основных и второстепенных характеристик проблемы;

• установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы;

• прогнозирование и анализ требуемых действий;

• разработку рекомендаций к действиям.

Рис. 2.9. Этапы последовательности рассуждений при структуризации знаний о ситуации

В процессе подготовки коммуникации необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая – нормативная, обусловлена формализацией знаний о ситуации, вторая – особенностями поведения лиц, участвующих в коммуникации.

Для повышения адекватности структуризации знаний о ситуации в теории и практике организационных наук развиваются методы структуризации знаний о ситуации для последующей визуализации и анализа, согласования представлений различных субъектов. Среди них наиболее известными являются методы "картирования" {mapping), такие как картирование мнений, концептуальное картирование, когнитивное картирование.

Построение интеллектуальных карт имеет принципиальное значение по нескольким причинам:

1) когнитивные карты помогают сформировать системную картину происходящего, объединяя разрозненную информацию; помогают выявить и наглядно представить общую картину, тем самым способствуя преодолению ограниченной рациональности, свойственной человеческому восприятию;

2) карты позволяют существенно расширить и изменить сложившиеся ментальные модели у менеджеров и ЛПР (лиц, принимающих решение), в частности через обучение;

3) карты способствуют выработке общего видения стратегии развития организации. Разработка когнитивных карт обычно происходит в форме групповых семинаров высшего и среднего менеджмента организации, где идет активный обмен мнениями, дебаты и прения, по итогам которых вырабатывается консолидированная позиция.