Матричная структура

Принципы проектной структуры получили свое развитие в структуре матричной. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-1960-е гг. в авиакосмических фирмах США как попытка одновременно использовать преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются две или более пересекающиеся линии власти, а также создание временных межфункциональных (включающих специалистов различного профиля) проектных групп.

Рис. 4.6. Классический тип матричной структуры (сочетание проектного и функционального принципов)

Как будет показано ниже, данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура – это всегда структура двойного подчинения. Члены проектных групп^[1] подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует работу именно в данной области (рис. 4.6).

Такой вариант матричной структуры является классическим, и именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур. Так, если проект, например запуск в производство новой продукции, оказался удачным, и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа) (рис. 4.7). Так, О. Виханский и А. Наумов в этой связи пишут: "Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата"^[2].

Рис. 4.7. Матричная структура как сочетание функционального и дивизионального принципов

Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф. Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию "Дюпон" и ее отдел маркетинга^[3]. В данном случае имеет место наложение двух дивизиональных критериев – продуктового и рыночного (рис. 4.8). В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Рис. 4.8. Матричная структура как сочетание двух функциональных принципов

Следует учесть, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличии все пересечения, матричная структура также будет способствовать возможному использованию преимуществ структур, на которых она основана.

Достоинствами матричной структуры являются:

• ее высокая адаптивность;

• оперативное маневрирование ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме;

• малоуровневые (и соответственно более эффективные) системы коммуникаций;

• постоянное внимание не только к самым прибыльным и крупным, но и к небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Последнее преимущество заключается в том, что управление всеми проектами, продуктами или рынками ведется в матричной структуре по единой схеме. При этом все они могут иметь различную рентабельность и важность для фирмы. Если, например, в приведенной выше ситуации вискоза дает 10% прибыли, ацетат – 5%, а нейлон – 40%, при наличии линейно-функциональной структуры все внимание было бы отдано нейлону, а функциональные отделы попросту забывали бы о существовании других товаров. То же самое происходило бы и при дивизиональной организации: неперспективных менеджеров "ссылали" бы в подразделение, занимающееся производством и реализацией ацетата, этому подразделению выделялся бы урезанный бюджет и т.д. В матричной структуре такого не происходит. В результате работник или группа работников, занятые возможным использованием ацетата при производстве промышленных товаров, будут абсолютно равноправны с аналогичной группой или работником, занимающимся нейлоном. Внимание к ацетату не будет утрачено, и это может сослужить хорошую службу компании. Нацеленные на повышение эффективности его использования работники будут изыскивать резервы, предпринимать рекламные акции, более тщательно исследовать рынок. Уже через год таких усилий ацетат может принести 8%, а затем уже и 10-15% прибыли, которая была бы потеряна в случае использования другой структуры.

Однако при всех своих достоинствах матричная организация обладает и немалыми недостатками, а именно:

• отсутствием единоначалия (работник получает указания от двух менеджеров);

• принципиальной сложностью в построении и дальнейшем функционировании;

• конфликтогенностью;

• возможной тенденцией к анархии.

Матричная структура является самой сложной и поэтому самой малопонятной для работников. В этом ее коренное отличие от традиционной линейно-функциональной иерархии. Люди не понимают, кому они подчиняются, чьи приказы должны выполнять в первую очередь, кто ответственен за те или иные стороны проекта. В такой ситуации группы часто начинают принимать самостоятельные, волюнтаристские решения. И хорошо, если в группе собрались профессионалы, сами знающие, как лучше выполнять те или иные операции. В противном случае могут быть приняты не только нескоординированные, но и просто неправильные решения.

В немалой степени использование матричных структур зависит от квалификации и профессионализма персонала. Это структура, разработанная для компаний уже не первый год работающих на рынке и обладающих "сильным" человеческим капиталом. Люди должны сознательно оценить ее преимущества и в своей повседневной работе сделать все для минимизации возможных негативных эффектов.

Вследствие данных сложностей матричные структуры за почти полвека существования не могли распространиться так же широко, как линейно-функциональные или дивизиональные. Они используются в сложных наукоемких отраслях, где работают самые квалифицированные работники. При этом список таких отраслей достаточно широк: здесь и химическая промышленность, и банковское дело, и авиастроение, и производство электроники и вычислительной техники. Одним из самых понятных примеров использования матричной структуры является традиционная отечественная больница, где наряду со специалистами по различным заболеваниям существуют еще и лечащие врачи, которые контролируют весь процесс лечения определенного пациента, т.е. как бы "ведут свой проект". Подобная ситуация наблюдается и в школе, где имеются и классные руководители (менеджеры проекта), и преподаватели по предметам (функциональные менеджеры).

Смешанная структура

Данный тип структур в своих исследованиях всегда отмечают американские авторы и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов, характерных для тех или иных рассмотренных структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, что она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть превеликое множество – в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заложены. Большинство крупных компаний, которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто имеет место такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.

Особенно часто "скрещивают" линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура МПС России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из отдельных дорог (Московской, Юго-Восточной, Октябрьской и др.) и их отделений, прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, образовательных учреждений, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Поэтому каждая компания пытается приспособить "идеальные" типы структур к особенностям своего функционирования.