Матричная структура

Матричная структура имеет как общие черты, так и различия с проектной структурой: в ней структура горизонтального проектного менеджмента как бы "накладывается" на обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная "надстройка" возникает только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура постоянно готова выполнять проекты — в ней есть постоянно существующие проектные команды и возглавляющие их на постоянной основе руководители-менеджеры проектов.

На рис. 11.4 приведена структурная схема такой организации. Основу, шаблон организации составляет функциональная структура — распределение функций по направлениям. На эту основу как бы накладываются три проектных команды, возглавляемые менеджерами проектов.

Рис. 11.4. Матричная структура

Основная работа, составляющая миссию (целевую установку) организации, выполняется в проектных командах, в то время как функциональные подразделения обеспечивают команды всем необходимым для эффективного выполнения проектов. Эта связь на рис. 11.4 показана пунктирными линиями. Структура организации плоская, с минимальным числом уровней иерархии в каждом функциональном подразделении и децентрализованной властью.

Определенные и неизбежные трудности составляет присущее этому типу структур двоевластие или ситуация наличия двух начальников у одного подчиненного: члены команд отчитываются как перед менеджером рабочей группы, так и перед управляющим функционального подразделения. Это порождает типичные проблемы, возникающие в случае нарушения принципа единоначалия.

Ролевые отношения и взаимоотношения руководителей структурно не детерминированы и это сделано намеренно, в соответствии с философией матричной структуры: руководителям и членам команд предоставляется широкая автономия в работе, право самостоятельно принимать решения и выстраивать коммуникации и взаимодействия при условии быстрого и эффективного достижения организационных целей. Таким образом, матричная структура опирается на минимальный уровень вертикального управления базовой организационной иерархии и максимальный уровень горизонтального управления с использованием интеграционных механизмов — рабочих групп и команд, что способствует росту эффективности взаимодействия: руководитель проекта отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные менеджеры отвечают за контроль функционального вклада в проект. В табл. 11.1 представлено разделение ответственности между руководителем проекта и функциональным менеджером в матричной структуре.

Таблица 11.1. Разделение ответственности между руководителем проекта и функциональным менеджером

Руководитель проекта	Обсуждаемые вопросы	Функциональный менеджер
Что нужно сделать? Когда нужно выполнить задание? Сколько средств выделено на выполнение задания? Насколько хорошо был выполнен проект в целом?	Кто будет работать над заданием? Где будет выполняться задание? Почему надо выполнять задание? Удовлетворительно ли выполнено задание?	Как будет выполняться задание? Как работа над проектом повлияет на обычную функциональную работу? Насколько хорошо был использован функциональный вклад?

В зависимости от распределения власти между менеджером проекта и функциональными менеджерами различают сильные, слабые и сбалансированные матричные структуры.

В сильной матричной структуре руководитель группы обладает значительно большей властью, чем функциональные менеджеры. Это позволяет ему иметь более легкий доступ к ресурсам, в том числе и человеческим. Напористый, энергичный руководитель команды получает не только необходимые ресурсы, но зачастую и больше, чем необходимо для выполнения задания. Если сила менеджеров команд в целом в организации превосходит силу функциональных менеджеров, то первые начнут не только приобретать больше ресурсов, но и обмениваться ими к взаимной выгоде, тем самым и далее снижая объем властных полномочий функциональных менеджеров.

Слабая матричная структура характеризуется большей властью функциональных менеджеров. В целом такая ситуация противоречит общей идеологии построения матричной организации, но нередко возникает в период реструктуризации, особенно плохо спланированной. Например, когда генеральный директор компании решает, что им необходима матричная структура управления. После этого делаются попытки изменить структуру с функциональной на матричную практически за один день.

Когда это происходит, возникает негативная реакция со стороны функциональных менеджеров, которых не радует перспектива лишиться значительной доли полномочий и власти. Поэтому они нередко враждебно встречают планы реструктуризации: в прошлом они отвечали как за административную работу, так и за непосредственное руководство в своем секторе компании. В рамках матричной структуры они больше не руководят работой, выполняемой их людьми. Они рассматривают в качестве грозы своему статусу в организации "двойное подчинение" линейных работников, а также испытывают подозрение, что зарплату, которую будут получать менеджеры проектов, в конечном счете, возьмут из той доли, которая отводилась на оплату их труда. Также они будут в той или иной форме убеждать топ-менеджеров организации сохранить за ними общее руководство планированием, осуществлением и контролем выполнения работ, оставив за менеджерами проектов функцию надзора за повседневной рутинной деятельностью персонала.

Такая ситуация не может продолжаться долго: организация либо вернется к исходному состоянию, либо пойдет по пути усиления роли и функций менеджеров проектов. Подходящим способом смягчения противоречий переходного периода является предоставление функциональным менеджерам более высоких позиций в организации, что в принципе несложно сделать в условиях быстрого организационного роста.

Однако возможно и другое решение этой проблемы. Оно достигается в сбалансированной матричной структуре, где властные полномочия функциональных менеджеров и менеджеров проектов одинаковы, и ни один из них не может принудить другого к исполнению каких-либо распоряжений.

Это возможно, когда четко распределены обязанности: функциональный менеджер принимает решения по распределению людей своего подразделения, отвечает за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно планам и графикам, составленным руководителем проекта, а менеджер проекта работает совместно с ним при наборе нужных сотрудников для своей команды.

Урегулировать ситуацию можно также регламентировав время нахождения сотрудника в команде проекта, например, если сотруднику предстоит проработать в команде более месяца, он становится членом команды и подчиняется ее руководителю. Если планируется меньший срок работы, то перемещение сотрудника может рассматриваться как внутренняя командировка или метод повышения квалификации.

Анализ трех типов матричной структуры позволяет сделать вывод, что каждый из типов позволяет более эффективно решать определенный класс проблем. Например, сильная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и издержками проекта. С другой стороны, может пострадать качество выполнения работ, так как функциональные специалисты в этих условиях в меньшей степени контролируют свой вклад.

Слабая матрица, скорее всего, приведет к росту качества технической составляющей проекта, а также обеспечит лучшее улаживание противоречий между проектами, так как функциональные управляющие занимаются распределением персонала для работы над разными проектами. Оборотной стороной может стать слабая интеграция членов проектной команды. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это крупная система, ее трудно создать и ею трудно управлять.

Таким образом, сильная и слабая и сбалансированные матричные структуры образуют некоторый континуум, на котором будет находиться точка баланса. Перемещая эту точку, можно добиться, чтобы в функциональных областях выполнялся больший или меньший объем работ, необходимых для осуществления проекта.

Матричная структура, как и любой другой тип структуры имеет свои преимущества и недостатки, она применима и эффективна при одних условиях и абсолютно неэффективна при других. Прежде чем анализировать преимущества и недостатки матрицы, рассмотрим условия, при которых использование матричной структуры целесообразно, а при которых — нет.

Прежде всего, необходимо иметь в виду, что матричные структуры не созданы для того, чтобы их использовали в обычных, повседневных ситуациях. В этой связи американские исследователи С. Дэвис и П. Лоуренс отмечают, что выбор в пользу матричной структуры является серьезным решением, принимаемым на высшем уровне руководства организацией и требующем основательной приверженности процессу формирования подобной структуры. По мнению этих авторов, "матрица представляет собой комплексную структуру, подходящую не для каждой организации. Поэтому не пытайтесь внедрить ее у себя, если вы не испытываете в этом реальной потребности". То есть речь идет о том, что необходимо тщательно взвешивать вес достоинства и недостатки матричной структуры и процесса управления ею, чтобы реструктуризация, переход к матрице оправдал ожидания. Поэтому еще до принятия решения о создании матрицы необходимо осознать те факторы, которые облегчают или затрудняют ее использование.

С. Дэвис и П. Лоуренс выделяют следующие факторы, определяющие успешность использования матричных структур:

• внешняя среда;

• технологическая среда;

• организационная культура;

• специфика задания;

• ожидания команды проекта (или команд).

Связь между этими факторами приведена на рис. 11.5.

Выше мы рассматривали, каким образом внешняя среда проекта влияет на пути его осуществления. Здесь, вслед за С. Дэвисом и П. Лоуренсом, обратим внимание на возможное влияние технологической среды на решение относительно перехода к матричной организации.

Здесь выделяются следующие закономерности. Простые, проверенные технологии, где не следует ожидать в ближайшее время революционных изменений идеально подходят для иерархических структур. Использование сложных технологий, отличающихся быстрыми темпами развития, направленных на технические инновации, требует организационных инноваций, наиболее распространенными среди которых является переход к проектным и матричным структурам. Если рассматривать в качестве внутренней технологической среды также специальные знания и опыт (информация и ноу-хау), то их быстрое изменение и усвоение на уровне отдельного индивида, подразделения и организации в целом лучше осуществляется в матричной структуре в силу меньшего количества свойственной ей коммуникационных и организационных барьеров.

Рис. 11.5. Факторы эффективности матричной структуры (по С. Дэвису и П. Лоуренсу)

Сложные технологии могут успешно внедряться и функционировать лишь в контексте соответствующей организационной культуры, которая представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура придает организации целостность, объединяет как отдельных индивидов, так и все уровни организации. Правильно выстроенная культура придает приоритет общеорганизационным целям по отношению к целям отделов, команд и индивидов.

Если организационная культура, ориентирована на жесткую иерархию, систему тотального контроля и подотчетности, то попытки создания матрицы в такой структуре будут встречать открытое или скрытое противодействие как со стороны руководителей подразделений, так и со стороны отдельных работников.

Культура, ориентированная на изменения, не подверженная организационным догмам, в большей мере соответствует требованиям матричных структур. Такая культура обычно характеризуется более демократичным (партисипативным) стилем управления, терпимостью к неопределенности полномочий, ролей и ответственности.

Третьим фактором эффективности матричной структуры является специфика задания. Простые цели, определяющие специфику задания как выполнение рутинных операций, успешно достигаются в рамках иерархически организованных структур. Характерные для проектов сложные, неповторяющиеся задания, адаптированные к конкретным и часто глубоко индивидуальным потребностям клиентов, требуют большей организационной сложности и лучше исполняются проектными командами, входящими в матричную структуру.

Наконец, целесообразность перехода к матрице определяется ожиданиями проектной команды. Команды даже в одной организации могут существенно отличаться предпочтениями жесткого, авторитарного руководства или либерального стиля, с широким участием группы в процедурах принятия решений (планирования работы, нормирования, контроля, мотивирования и т.п.). Разумеется, традиция более либерального руководства наряду с привычкой членов группы брать на себя большую ответственность благоприятствует формированию матричной структуры.

Таким образом, успешно действующие команды матричной структуры по своей природе подразумевают высокую степень участия и обеспечивают своим членам свободную и равную возможность внутригруппового и межгруппового коммуникативного обмена. В обобщенном виде факторы эффективности матричной структуры приведены в табл. 11.2.

Таблица 11.2. Факторы эффективности матричной структуры

КАТЕГОРИЯ	УСИЛИВАЮЩИЕ ФАКТОРЫ
Внешняя среда
Комплексная, многообразная, быстро изменяющаяся, непредсказуемая	• Конкуренты и потребители • Требования стейкхолдеров • Давление других организации
Технологическая среда
Сложная и быстро меняющаяся технология	• Высокая взаимозависимость технологий • Высокий уровень необходимого технического опыта • Высокая потребность в координации процесса обработки информации
Организационная культура
Склонность к открытости и изменениям	• Ясно определенные организационные роли и цели • Ясное распределение полномочий и ответственности • Приверженность топ-менеджеров к идее реализации матричной структуры
Специфика задания
Комплексное, требующее высокой квалификации, профессиональных навыков и знаний, опирающееся на различные функциональные подразделения организации	• Определенность сроков начала и окончания работы • Быстрые изменения и минимум рутинной работы
Ожидания проектной команды
Высокий уровень участия членов команды и принятии решений	• Свободный и равный доступ всех членов команды к релевантной информации • Сплоченность группы • Длительность существования группы • Наличие необходимого опыта

Матричная структура, в свою очередь, имеет преимущества и недостатки. К преимуществам относятся следующие.

1. Использование проектных команд, члены которых имеют руководителей из пересекающихся подразделений, создает основу для снижения барьеров между подразделениями и смягчения противоречий, обычно возникающих при двойном подчинении, проявляющихся в стремлении подчиненных вызвать конкуренцию, соперничество между руководителями. Матричная структура в этом смысле позволяет легче достичь взаимодействия между всеми подразделениями организации.

2. Матричная структура обеспечивает упрощение коммуникаций, возрастание скорости передачи информации между специалистами подразделений, что дает возможность сотрудникам различных функциональных подразделений обмениваться опытом и повышать квалификацию. Таким образом, матричная структура способствует технологическому прогрессу, так как взаимодействие разнопрофильных специалистов порождает инновации, которые, в свою очередь, формируют компетентность компании в сфере своей деятельности.

3. Она дает возможность компании повышать профессионализм и компетенции своих сотрудников, предоставляет им возможность более широкого, универсального развития и профессионального роста в противоположность линейно-функциональной структуре, ориентированной на развитие все более узкой специализации. Например, в начале проекта от сотрудников требуются конструкторские, исследовательские и подобные навыки, обеспечивающие успешное прохождение этапа НИОКР в разработке товара. В дальнейшем от служащих потребуются инженерные, технологические навыки, необходимые для налаживания производства продукции. Таким образом, служащие передвигаются по матрице, направляясь туда, где они необходимы, а состав групп меняется для удовлетворения потребностей очередного этапа разработки продукта.

4. Преимущество матричной структуры обеспечивает также ее двойная ориентация — па задачи проекта и на функциональное подразделение. Это предполагает создание более сложной системы контроля затрат и качества. Основное направление деятельности проектных команд — техническое, т.е. разработка товаров высокого качества и, следовательно, конкурентоспособных. В отличие от этого, основной целью менеджеров по производству и реализации изделий являются издержки и объемы производства и реализации (прибыль). Такая присущая структуре основа, ориентированная на качество, бюджетные ограничения и прибыль помогает компании держаться на плану и использовать технические возможности в соответствии с задачами коммерческой деятельности.

5. Более сильный акцепт на проект обеспечивается через формальное назначение менеджера проекта, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто не обеспечивающийся функциональными структурами.

6. Так как в матричной структуре проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты, работающие в проекте, поддерживают отношения со своими функциональными отделами, поэтому после завершения проекта они могут без особых проблем туда вернуться.

7. Политики и процедуры могут устанавливаться независимо для каждого проекта при условии, что они не будут вступать в противоречие с общими политиками и процедурами компании.

8. Проектный менеджер осуществляет максимум контроля над всеми ресурсами, включая издержки и персонал.

Назовем недостатки матричной структуры.

1. В масштабах всей компании структура не является эффективной по издержкам, так как требуется чрезмерно большое количество людей, в первую очередь административного персонала.

2. Каждая команда проекта организации работает независимо, поэтому необходимо тщательно следить за тем, чтобы отсутствовало дублирование деятельности.

3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя: непосредственный функциональный управляющий и руководитель (или руководители) проекта. Однако хорошо известно, что наличие двух или даже трех начальников, дающих зачастую противоречивые указания, порождает стресс у подчиненных, что проявляется в хаотичности, непредсказуемости поведения, или наоборот, уклонении от поведения, направленного на достижение целей проекта, проявлении индивидуализма, эгоизма, стремления "столкнуть" начальников между собой, что отнюдь не способствует эффективности проекта и организации в целом.

4. На практике, многим людям не нравится двусмысленность их ролей и постоянно подпитываемое самой структурой поле для конфликтов, которые с неизбежностью порождаются матричной структурой. Это особенно часто проявляется в сбалансированной матрице. Например, руководитель производственного департамента, концентрирующий свое внимание на издержках, и руководитель департамента маркетинга и сбыта, ориентирующийся на качество, всегда ожидают разных результатов от членов рабочих команд. В результате возникает ролевой конфликт. Участники команд не знают, на кого ориентироваться, чьи требования выполнять в первую очередь, а чьи — во вторую, а если конфликт неизбежен, за счет чьих интересов находить компромиссы и т.д.

5. Конфликты могут также возникать и на индивидуальном уровне. Их может порождать взаимодействие людей с различной трудовой ориентацией (например, проектной или целевой, в противоположность функциональной или профессиональной), наличие различных профессиональных связей, неодинаковость временных горизонтов (краткосрочных и долгосрочных).

6. Другим фундаментальным недостатком матричной структуры, порождающим внутриорганизационные конфликты, является неизбежная конкуренция за ограниченные ресурсы. Когда оборудование, информация, технологии, персонал востребованы как но проектной, так и но функциональной линии, возникает риск развертывания борьбы за ресурсы между руководителями.

7. Недостаток четко определенной иерархии власти может также привести к конфликтам между функциональными подразделениями и проектными командами в вопросах использования ресурсов.

Нередко считается, что матричная структура, при всех ее недостатках, является более привлекательной для индивидуальных работников и в их глазах блага матрицы, безусловно, перевешивают ее издержки. Однако это не всегда справедливо. Хотя эти издержки и их влияние на организацию с трудом поддаются количественному определению, ученые обычно считают, что индивиды платят определенную цену за работу в матричных структурах. В частности, динамический, неоднозначный характер власти в матрице приводит к возникновению ролевой неопределенности, конфликтов и стрессов у руководителей проектов и функциональных подразделений, а также у их подчиненных.

Распространено мнение, что в матричной организации люди становятся более инициативными, охотно участвуют в распределении ролей в группах, в разрешении конфликтов, а также склонны к более самостоятельному принятию решений и, соответственно, к большей ответственности. Однако оборотной стороной медали всегда оказывается большая эмоционально-психологическая нагрузка и стресс. Если руководство матричной организации не учитывает эти перспективы, могут возникнуть проблемы мотивации и удовлетворения работников, негативно влияющие на качество выполнения работ и производительность труда.

Когда топ-менеджмент не получает ожидаемых результатов, он пытается увеличить контроль над матрицей и усилить личное участие в процессе принятии решений. Медленно, по верно, по мере того, как персонал вводят в заблуждение силой и властью, система, которая изначально была плоской и децентрализованной, превращается в централизованную, менее гибкую. Матрица постепенно бюрократизируется, и в организации возникают все типичные проблемы бюрократии, отмеченные выше.

Из вышеприведенных примеров трудностей и проблем матричной структуры следует, что она нуждается в высококвалифицированном управлении для реализации своих преимуществ — адаптивности и гибкости реагирования на изменения. Они применимы в тех случаях, когда требуется взаимодействие между специалистами функциональных подразделений, в силу того, что компании нужно быстро реагировать на изменение внешних условий. Применяя для решения этих проблем порождающую противоречия матричную структуру, многие растущие компании пытаются взять лишь ее отдельные элементы, например, совмещение функциональной структуры или структуры производственных подразделений с группами разработчиков продукта, вместо того чтобы попытаться внедрять матричную структуру во всей полноте ее принципов. Почти наверняка можно предсказать плохой результат такой реструктуризации.

При систематическом анализе достоинств и недостатков матричной структуры становится очевидной их взаимосвязь. Например, выгоды, обеспечиваемые возросшими возможностями по обработке информации, порождают дополнительные затраты. То есть мы сталкиваемся с классической организационной дилеммой: если в ходе преобразований улучшаются одни параметры, с неизбежностью одновременно с этим ухудшатся другие. При выборе "за" или "против" матричной структуры необходимо анализировать, каким особенностям внешней среды, организации, задачи или проекта она соответствует в большей степени. Если такая структура оказывается более эффективной в определенных условиях, то организация может прийти к выводу, что в данной ситуации достоинства перевешивают недостатки.

В качестве итога отметим, что рассмотренные в этой главе три основных формы организации проектов не исключают и других, большей частью гибридных, сочетающих различные элементы функциональных, проектных и матричных структур. Выбор подходящей структуры — дело не простое и здесь нет жестких правил. Многое будет определяться как особенностями самого проекта, например, его масштабами, стоимостью, важностью для организации и ее стейкхолдеров, количеством привлеченных людей, ресурсов, новизной технологий и т.д., так и параметрами организации, на базе которой делается проект, например, доминирующим стилем управления, особенностями организационной культуры, традициями, духом инновационность или осторожностью в принятии важных, стратегических решений, наконец, персональными характеристиками ее топ-менеджеров и собственников, в конечном итоге решающих, становиться ли организации более ориентированной на проекты, или развиваться в традиционном ключе.