Логика прогнозирования рисков и преодоления конфликтогенных факторов

Управлять коммуникацией — значит предвидеть новые возможности и риски, которые могут либо способствовать развитию организации, либо, напротив, затруднять общение, порождать напряженную обстановку в коллективе.

Риск — это действие, совершаемое человеком, в условиях возможной положительной или отрицательной определенности. Цель риска — реализация одной из таких возможностей, т.е. превращение возможности в действительность. Риск выступает как непреодолимость, своеобразный рубеж, к которому при личном устремлении может подойти каждый человек, не зная при этом последствий преодоления этого рубежа. Категория риска ранее использовалась в морской терминологии и служила для обозначения предполагаемого препятствия па пути у моряков: подводной скалы или неизвестного прежде подводного течения и т.п. Здесь скрыт смысл риска как некоторой неожиданности, внезапности, тайны того, что находится под водой, скрыто от взгляда.

В условиях риска многое зависит от того, насколько познан объект, как субъект осознает свое место и роль в сложившейся ситуации, каков профессионализм руководителя и ценностные ориентации человека. Таким образом, риск — это возможная определенность. Применительно к коммуникационному менеджменту очень важно определить возможные причины конфликтов, так как, зная факторы — движущие силы совершающегося процесса, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию нежелательных последствий, предотвращая тем самым вызываемый ими отрицательный эффект.

Сегодня причиной возникновения напряженных отношений между работодателем и работником может быть отставание индивидуального сознания и психологии работников от изменения требований к персоналу на рынке труда.

Этот фактор проявил себя в условиях постсоветского пространства. На протяжении десятилетий в отечественной экономике кадровая политика преимущественно была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказались вне прямого влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда приводил подчас к ограничению социальной мотивации и к отчуждению работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности.

Теперь положение в корне меняется, от работника требуется быстрая реакция на спрос, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Статистика свидетельствует, что каждый второй выпускник вуза после окончания учения меняет специальность. Вместе с тем в трех случаях из пяти безработными остаются люди с высшим и средним специальным образованием.

Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего, в связи с приемом па работу по краткосрочным контрактам. На межличностные отношения влияет выдвижение различных предварительных условий, в том числе испытательного срока.

Сохраняются теневые трудовые отношения, нелегальные потоки миграции в обе стороны границы, свертывание целых отраслей, специфика различных регионов Российской Федерации.

В условиях высокого динамизма коммерческой деятельности с учетом особенностей российского рынка характер межличностных отношений, устойчивость коллектива во многом зависят от качества людей, которые вливаются в организацию, и прежде всего от уровня их квалификации и психологической устойчивости при отсутствии гарантий на "светлое" будущее.

Принимающий на работу должен увидеть, обладает ли претендент необходимыми качествами, которые способствуют его адаптации как к внешним условиям трудовой деятельности, так и внутренним особенностям функционирования фирмы. Если ни в мыслях, ни в поведении претендента выше указанных признаков не просматривается, то это изначально является сигналом возможного обострения отношений в будущем.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций между работником и работодателем может быть несоответствие общекультурного и узкопрофессионального компонентов в подготовке специалиста.

Однажды предприниматель, принимающий на престижную и высокооплачиваемую работу, спросил претендента:

- Какие стихотворения А. С. Пушкина знаете и можете сейчас прочесть?

- А зачем мне это? Ведь я пришел устраиваться на должность экономиста, — ответил участник конкурса на замещение вакантной должности.

Что ж, в этом ответе была своя логика. Зачем знать поэзию Пушкина человеку, который собирается выполнять работу по составлению производственных балансов, экономических отчетов фирмы или перспективных планов развития предприятия? Разве будет способствовать повышению уровня работы экономиста знание стихов Пушкина, Лермонтова, Блока, Тютчева, Гейне, Байрона; романсов Чайковского, Глинки, Булахова, Шуберта; картин Репина, Шишкина, Айвазовского, Брюллова, Рембрандта, Ренуара, Ван Гога? Зачем экономисту, который хочет получать хорошую зарплату, знание философии, истории, естественных наук, искусства? Что дает ему как специалисту общекультурный компонент образования? В наше время особенно важно принимать прагматичные решения! "Время — деньги", как когда-то сказал Б. Франклин.

Возникновению конфликтной ситуации может способствовать несовпадение логики мышления работодателя и работника, непонимание работником ограниченности такой жизненной позиции как для общества, так и для самой личности.

Общекультурный уровень развития специалиста выполняет важнейшую миссию. Он позволяет подходить к решению задач не узко, утилитарно, а комплексно и масштабно, с пониманием социальной, моральной, правовой ответственности принимаемых решений и осуществляемых действий. Общекультурный уровень подготовки расширяет кругозор специалиста, позволяет быстрее и обоснованнее находить нужный вариант поведения.

Рассказывают, что в жизни автомобильного короля Г. Форда, когда он был еще рядовым инженером, имел место такой случай. На заводе внезапно остановился конвейер. Каждая минута простоя грозила большими материальными потерями. Никто не мог понять, почему конвейер перестал работать. Руководство компании, обеспокоенное создавшейся ситуацией, бросило клич: "Тысяча долларов тому, кто найдет причину и запустит конвейер!" Нашли инженера Г. Форда, который в то время уже имел довольно высокую репутацию специалиста. Он быстро осмотрел конвейер, оценил обстановку, подошел к одному месту и попросил, чтобы ему подали обыкновенный молоток. Окружающие напряженно следили за тем, что происходит. Получив инструмент, Г. Форд коротким и точным движением что-то пристукнул молотком. К удивлению наблюдавших за действиями инженера конвейер снова заработал. Но тут же стали раздаваться завистливые возгласы:

- За такой пустяк и тысяча долларов! Да этот удар молотком едва ли стоит одного доллара!

Г. Форд отреагировал на это следующим образом:

— Верно, удар молотком действительно, может быть, стоит всего один доллар. Но девятьсот девяносто девять долларов стоит то, что я правильно определил место, в которое надо было ударить!

В этом действии и ответе Г. Форда скрыт глубокий смысл. Ведь в его, на первый взгляд, утилитарном механическом движении кроется нечто большее, чем простой технический прием. Знание сущности и взаимосвязи следствия и причины, случайности и необходимости базируется на фундаментальных основах философии и логики. Понимание и ориентировочный расчет последствий свидетельствует об экономической подготовке Г. Форда, его социальной ответственности за положение дел в компании. Быстрое установление причины было бы невозможно без соответствующих знаний механики, электротехники, естественнонаучных законов и т.д.

Сегодня при анализе аварий и катастроф все более говорят и человеческом факторе как главной причине драматических и подчас трагических событий. Вспомним катастрофу в Чернобыле. Руководитель комиссии по расследованию причин происшедшего академик В. А. Легасов, которому посмертно было присвоено знание Героя России, в своей докладной записке, адресованной ЦК КПСС и Советскому Правительству, прямо указывал, что основной причиной происшедшего являлась безответственность людей. Они не понимали и не задумывались о возможных масштабах последствий той аварийной ситуации, которая возникла при их участии. Их нравственные качества не формировались на идеях Л. Н. Толстого, Ф. М. Достоевского и других гениев человеческой мысли.

Аналогичные причины лежат в основе трагедий, связанных с гибелью на Черном море теплохода "Адмирал Нахимов", с чрезвычайным происшествием на Волге теплохода "Александр Суворов" под г. Ульяновском, теплохода "Булгария" в Куйбышевском водохранилище и др.

Общекультурные знания существенно расширяют духовный потенциал личности. Они позволяют не только более профессионально и ответственно выполнять свои обязанности как специалиста, но необходимы для осмысления своего места и роли в жизни конкретной организации и общества в целом; для передачи наследия прошлого современникам; для приумножения культурных ценностей. А этого можно достичь лишь в том случае, если в процессе образования формируется личность, способная выполнять не только узкопрофессиональные производственные функции в соответствующей сфере жизни общества, но и функции гражданина, родителя, члена семьи, товарища, что, в конечном счете, является смыслом человеческой жизни.

Принижение значения общекультурной подготовки специалиста неизбежно ведет к утверждению психологии потребителя, которому не интересны проблемы производственного коллектива, компании, страны в целом. У него нет социально и нравственно выверенной стратегии жизненного поведения. Им движет простой императив — "каждый за себя". Такой специалист потенциально несет с собой опасность напряженности в организации. Поэтому важным принципом коммуникационного менеджмента и средством предотвращения конфликтов является повышение требований не только к узкопрофессиональной, но общекультурной подготовке специалиста. Лишь в этом случае можно рассчитывать на высокую производительность труда и поддержание морально-психологической устойчивости работников коллектива.

Высокая общая культура делает человека более активным, лучше приспособленным к динамичным условиям современной жизни. Она формирует установку на непрерывное самообразование. Человек с высокоразвитыми духовными потребностями отвергает агрессивные и эгоистические жизненные ориентации.

Весьма актуальна стратегия поведения и логика управления коллективом в условиях инновационных конфликтов. Вечной проблемой является столкновение нового со старым, перспективных идей с устоявшимся образом мыслей. С одной стороны, в условиях научно-технического прогресса современная техника и передовые технологии порождают проблемное видение явлений, стимулируют выдвижение инициативных предложений. Но, с другой стороны, некоторые члены коллектива зачастую оказываются не готовыми к предстоящим перестройкам, к внедрению изобретений и рационализаторских предложений. Это создает психологические барьеры на пути к новому. В деловых отношениях возникает борьба между "новаторами" и "консерваторами". Новаторы воспринимаются как неудобные люди, которые готовы ради своих идей стучаться во все инстанции и будоражить всех и вся. Характерно, что нередко наибольшую настороженность вызывают именно интересные, перспективные идеи.

Логика поведения "консерваторов" небезосновательна, она имеет под собой объективную основу. Зачастую новация рождается в результате интуиции, т.е. мгновенного умозаключения без осмысления промежуточных логических цепей рассуждения, которые привели к определенному выводу. В интуиции наш мозг как бы проскакивает ряд этапов рассудочной деятельности и, минуя их, подсознательно формулирует итоговую мысль. В этом проявляется одновременно сила интуиции (колоссальной выигрыш во времени при поиске варианта решения проблемы) и ее слабость (уязвимость перед лицом критики, так как отсутствуют логически обоснованные доводы, которые можно было бы привести в ее защиту). Единственным аргументом, к которому могут прибегнуть новаторы, это подтвердить правильность их идей в производственном эксперименте. А производственный эксперимент требует материальных затрат, да еще неизвестно, окупятся ли они. В таком положении "консерваторы" зачастую выглядят специалистами, которые по-своему более трезво оценивают обстановку, борются против разбазаривания средств.

Следует учитывать также, что инновационные предложения чаще всего рождаются в трудных психолого-производственных ситуациях, вызывающих чрезвычайное эмоциональное напряжение у людей, т.е. стресс. А в стрессовой ситуации люди ведут себя по-разному. Для одних эмоциональная встряска является мобилизующим фактором инновационного мышления ("стресс льва"), а для других — фактором, блокирующим интеллектуально-практическую активность ("стресс кролика"). Острота обстановки обусловливается тем, что сталкиваются точки зрения новаторов с их интуитивным видением предпочтительных решений и "консерваторов", которые требуют обоснования интуитивных предложений.

В такой ситуации чрезвычайно важна роль руководителя, логика его мысли и действия. Он должен понимать, что именно в трудных психолого-производственных условиях необходимо смелое, оригинальное решение, дающее и экономический эффект, и выигрыш во времени, и сокращение затрачиваемых усилий. Без новаторства в чрезвычайной обстановке ничего не добьешься. В таких ситуациях новаторы чувствуют себя гораздо увереннее, чем "консерваторы", так как острее осознают свою значимость для продвижения дела. "Стресс льва" дает им возможность "прыгнуть выше головы", проявить всю полноту их инициативного поведения.

Но надо иметь в виду, что в своем желании решить проблему нетрадиционным способом новаторы могут забегать вперед, отрываться от реальной действительности. Поэтому, если руководитель хочет бороться за нововведения, не порождая при этом обострения отношений среди работников, он нуждается в помощи аналитико-инновационных служб. Их задача — создавать банк перспективных предложений, заблаговременно оценивать плюсы и минусы выдвигаемых проектов. Это дает возможность оппонентам понять диалектическую противоречивость новаций и почувствовать, что они имеют дело не с прожектерами, а с серьезными людьми, которые не просто заглядывают вперед, а реально видят преимущества и недостатки своих предложений.

Руководителю желательно не торопить события, памятуя о том, что любая проблема должна созреть. Психология людей такова, что когда их торопят, они видят в новом, скорее всего, недостатки, а когда предложение отлежится, они склонны замечать в новом его достоинства.

Нельзя не согласиться с Ю. Д. Красовским, который очень точно характеризует логику поведения руководителя в условиях инновационных конфликтов: "И если я — руководитель, то я должен давать возможность новаторам "прыгнуть выше головы" в экстремальных ситуациях, но не слишком забегать вперед в ситуациях обычных". Нужно учитывать также, что инициатива связана с риском. А риск — это не только благородное, но и весьма ответственное дело. Надежда на выигрыш всегда идет рука об руку с опасностью проигрыша. Риск должен быть обдуманный и оправданный, опирающийся па знания, опыт и тонкий расчет. Поэтому следует поддерживать предложения только таких работников, которые являются достаточно компетентными, ответственными и хорошо знающими дело. Инициативные предложения всегда опираются на неиспользованные резервы, которые работник находит в области своей компетенции.

По крайней мере, эти аспекты необходимо иметь в виду в стратегии управления и логике поведения руководителя, когда ему приходится организовывать взаимоотношения подчиненных, согласуя деловую инициативу новаторов с открытым или скрытым сопротивлением консервативно мыслящих работников.

Немаловажную роль играет логика оценок состояния коллектива и, соответственно, логика действий руководителя по поддержанию нормальных групповых взаимоотношений.

Положение дел в организации редко бывает стабильным на более или менее продолжительном отрезке времени. Реальная действительность изобилует успехами и неудачами, взлетами и падениями, что отражается на духовном состоянии людей. Коллектив напряженно ожидает оценки результатов своей деятельности. При этом многое зависит от того, как руководитель воспринимает ситуацию, строит отношения с сотрудниками, к каким санкциям он прибегает.

Логика оценочных выводов и действий имеет большое значение для поддержания и укрепления здоровой нравственной атмосферы в коллективе. Работники не безразличны к оценке результатов своей деятельности. Они либо испытывают чувство удовлетворенности от того, что их усилия не остались незамеченными, либо выражают недовольство, что их никак не оценивают. Вследствие этого сотрудники не понимают, как к ним относится руководитель. Если порученная работа выполнена качественно, то важно ее своевременно положительно оценить.

Руководитель при этом взвешивает ряд факторов: а) характер выполняемой работы (творческая — рутинная, сложная — простая, разнородная — однородная, оперативная — неоперативная); б) качество, объем, своевременность; в) важность задания; г) опыт выполнения подобной работы; д) преодоленные объективные трудности и т.д.

Взвешивая эти факторы, руководитель решает, что, как и в каких условиях сказать сотрудникам (публично или наедине, лично или совместно с другими специалистами). Положительные оценки могут быть усилены или ослаблены. Руководитель может или похвалить за хорошую работу, чтобы довести ее в следующем производственном цикле до уровня отличной; или одобрить удовлетворительные результаты, чтобы довести работу до уровня хорошей. На пике переживания успеха положительную оценку допустимо усилить с целью активизации уровня притязаний сотрудников, пробуждения у них внутреннего психологического резерва к творческому росту. Положительные оценки закрепляют позитивные нормы поведения в организации, способствуют накоплению корпоративного творческого опыта в общении.

Но следует учитывать, что положительные оценки могут быть неэффективными, если они применяются неумело. Такие ситуации именуют парадоксами поощрения. Это бывает тогда, когда руководитель, хваля какого-то одного работника, приписывает ему успехи, которые были подготовлены всем коллективом, или когда он хвалит одного работника в назидание другим. И в том, и в другом случаях руководитель невольно противопоставляет одного сотрудника всему коллективу, а проигрывает от этого, прежде всего, тот, кого хватят, поскольку он начинает вызывать раздражение у всех остальных. Такая похвала дает понять другим работникам, что они — значительно хуже. Их "групповое самолюбие" не может с этим смириться. Поэтому они, возмущаясь или иронизируя, показывают свое отрицательное отношение как к тому, кого похвалили, так и к руководителю.

Парадокс позитивной оценки возникает и тогда, когда руководитель не спешит хвалить, боясь перехвалить или ожидая "более подходящего" случая. Несвоевременная характеристика проделанной работы является неэффективной, ибо порождает равнодушное отношение к результатам своего труда, когда сотрудник уже не радуется своим успехам, потеряв надежду на признание.

Похвала теряет свой смысл и в том случае, когда руководитель считает, что работа, хотя и была выполнена хорошо, но могла бы быть сделана лучше, если бы ее выполнил сам руководитель.

Такой подход вызывает у исполнителя чувство беспомощности, незаслуженной обиды, ощущение бесполезности затраченных усилий, потерю веры в собственные силы, охлаждение к работе, равнодушие к организационным взаимоотношениям.

Отрицательные оценки блокируют негативно отклоненное поведение работников. Они выполняют функции формирования должного отношения к коллективу и стоящей перед ним задачи, апеллируя к личностной установке "надо".

Но, собираясь подвергнуть критике ту или иную ситуацию, руководитель должен сначала выслушать объяснения работника, совместно проанализировать причины просчетов.

Это поможет выявить реальную степень виновности сотрудника и меру его переживаний. Такой подход одновременно сдерживает проявление защитной психологической реакции, оправдывающей ошибочную цель деятельности работника, его концепцию самооправдания, попытку переложить груз критики на других членов коллектива, породить чувство обиды на руководителя.

Отрицательная оценка также может оказаться неэффективной, если она усиливает и без того угнетенное состояние работника, когда он сам переживает допущенные просчеты.

В применении положительных и отрицательных оценок нужно учитывать их уместность по времени. Если положительные оценки должны применяться сразу после завершения работы, чтобы попасть в пик переживаний успеха, то отрицательные характеристики не следует применять поспешно, не разобравшись в существе дела.

Итак, с целью сохранения здорового морально-психологического климата в организации и недопущения конфликтных ситуаций, логика оценочной деятельности руководителя должна включать в себя следующие элементы:

а) индивидуальный характер оценок в соответствии с психологическим состоянием личности;

б) своевременность и последовательность оценок с учетом качества выполненной работы;

в) соразмерность оценок в похвале, одобрении, критике;

г) гибкость оценок в соответствии с требованиями ситуации;

д) объективность в подходе к анализу состояния дел.

Если руководитель опирается на эти нормативные требования, то он ограждает себя и свой коллектив от возникновения недоразумений в общении и тем более не доводит отношения до критических пределов.

Одной из основных функций руководителя является предвидение возможных нюансов развития внутриколлективных и межгрупповых отношений с учетом объективно происходящих миграционных процессов.

Миграционные процессы сопровождаются как положительными, так и отрицательными моментами. С одной стороны, идет расширение спектра межличностных взаимосвязей; с другой — поведение некоторых представителей коллектива может не всегда согласовываться с базовыми ценностями, национальным менталитетом и местной культурной средой. В этих условиях важнейшей частью управления коммуникацией выступают технологии Интернета и Интранета, адаптации и использование неявных (тацитных) знаний, которые тесно переплетаются с эмоциями, принципами, традициями, ментальными признаками вливающихся в коллектив представителей различных этносов.

Умение прогнозировать и своевременно блокировать конфликтогенные факторы является одним из критериев рыночной адаптации. Коммуникационные технологии помогают предприятию не только выстраивать отношения с внешней средой, но и проводить открытую политику применительно к собственному персоналу, предусматривающую большую степень участия в принятии решений, сотрудничество, удовлетворение от работы и соответствующее поощрение.

В современных условиях, когда система образования во многом ориентирована на профессиональную подготовку менеджеров, преодолению конфликтов способствует своевременно замеченная и правильно установленная стадия назревания напряженности в коллективе.

По результатам исследований специалистов, динамика конфликта проходит следующие этапы.

Дискомфорт. Проблема пока не ясна, но появляется ощущение, будто что-то происходит, и события развиваются не так, как нужно.

Инцидент. Возникло первое столкновение, но оно воспринимается как случайное, а не типичное. Поэтому на него не следует соответствующая реакция, не формируется определенная позиция.

Непонимание. Участники начинают вырабатывать негативный имидж друг друга, хотя пока это не проявляется в более или менее категоричных действиях. На данном этапе пока еще не поздно исправить положение.

Напряжение. К негативному имиджу прибавляются негативные отношения, которые уже сопровождаются определенными ярко выраженными антипатиями.

Кризис. Нормальное функционирование коллектива нарушено, рациональное решение проблем затруднено или вообще стало невозможным, поскольку конфликтующие стороны находятся в ожидании агрессивных действий.

От непредвиденных проблем никто не застрахован. Они могут возникать из-за перемен как в жизни страны, отдельных социальных групп, так и в жизни конкретного коллектива, входящих в него индивидов. Риски возникают тогда, когда руководитель не замечает реакции людей на происходящие перемены, не имеет своевременной достоверной информации об их мыслях и действиях. Здесь важно не забывать об одном из основополагающих принципов управления, который иногда характеризуют как правило максимина: где больше знаний, там меньше рисков. Именно такой путь сводит к минимуму возможный риск принятия неправильных решений.

Но следует также иметь в виду, что характер общения, специфика поведения, стиль управления, возможности предвидения будущих ситуаций, особенно в кризисные моменты, во многом предопределяются характером рисков, с которыми придется столкнуться. При этом по-разному будут играть свою роль объективные и субъективные факторы.

В одних случаях могут иметь место так называемые деловые риски. Они обусловлены в основном субъективными факторами, а именно тем, что чего-то не додумали, не доглядели, нс просчитали. Здесь ситуация в большей мере подвластна управлению, се можно взять под контроль и "разрулить" собственными силами.

В других случаях могут иметь место системные ошибки. Они имеют под собой, как правило, объективную основу, а именно — особенности функционирования и несовершенство систем: социальной, экономической, финансовой, правовой, технической и т.п. Здесь управленец находится в более жесткой обстановке, когда надо считаться с обстоятельствами, которые, как говорят, оказались "превыше нас".

Заключение

Знание природы конфликта и динамики его развития помогают прозорливому руководителю своевременно прогнозировать возможности изменения внутриколлективных отношений и адекватно принимать соответствующие меры, не допуская обострения напряженности и возникновения кризисной ситуации. Предвидение, основанное на знании и опыте, уменьшает вероятность попадания в зону риска при решении задач коммуникационного менеджмента.

Выводы

Хорошо налаженный, логично обоснованный, отработанный па практике коммуникационный менеджмент способствует созданию позитивного имиджа и повышению репутации предприятия. Сегодня репутацию в ее материализованном виде считают едва ли не самым ценным показателем капитализации. За последние 15 лет доля стоимости репутации западных компаний возросла с 18 до 82%, т.е., если компания стоит 40 млн долл., то 32,8 млн долл. стоит ее репутация. А повышение репутации обеспечивает рост рыночной стоимости акций фирмы и порождает другие позитивные эффекты.

Главное требование логики коммуникационного менеджмента — не допустить никакого ущерба интересам дела; установить рациональные целесообразные отношения друг с другом; нейтрализовать и снять острые моменты в тупиковых ситуациях; уметь анализировать ситуацию и искать пути компромисса; проявлять великодушие, не мелочиться, не цепляться за слова. Важно помнить мудрый совет древних философов: "При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии — величайшие гибнут".