Культура задачи

Эта культура сориентирована на проект или работу, и ее структуру лучше всего можно представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем процедуры принятия важных решений, власть и влияние расположены в местах пересечения этих толстых нитей. Организация с матричной структурой, сетевые организации являются одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в культуре задачи уделяется быстрому и эффективному принятию решений и выполнению работы. Организация пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии в принятии решений и выполнении задач, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы.

Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, связанные с внедрением рациональной модели принятия решений, формированием устойчивой и хороню управляемой структуры, а также трудность достижения высокого (и, соответственно, узкого) профессионализма. Принятие решений в этих организациях является не простым делом. Последнее слово в принятии важных решений остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, однако широко используются партисипативные методы принятия решений, основанные на привлечении персонала к этому процессу.

Такое управление хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они становятся дефицитными, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя "политическое" влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров на среднем или низовом уровне предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда акцент при принятии решений делается на группы, компетенцию специалистов (экспертов), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса. Но эта культура не подходит всем ситуациям. Руководитель в такой культуре должен быть гибким при принятии решений и уверенным в своих знаниях и силах, имея дело с неустойчивой и, возможно, краткосрочной работой. Он должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем он, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Исследования показывают, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего звена.