Лекция 11. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Изучив материал главы, студент должен:

знать

• роль контроля и мониторинга как элементов системы управления проектом;

• методы организации контроля проекта;

• основные виды отчетности при реализации проекта;

• сущность изменений в проекте;

уметь

• составлять отчет о реализации проекта;

• формировать запросы на изменения;

• анализировать ход реализации проекта методом освоенного объема;

владеть

• навыками анализа хода реализации проекта;

• навыками управления конфигурацией проекта;

• навыками составления отчетности о реализации проекта.

Ключевые термины: контроль, метод освоенного объема, мониторинг, управление изменениями, управление конфигурацией.

Контроль при реализации проекта

Контроль является необходимым элементом исполнения проекта. Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществления плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы и создастся основная продукция. Команда исполнения проектом координирует и направляет технические и организационные взаимосвязи проекта. В ходе реализации проекта накапливается информация о выполнении работ, возникающих проблемах. Информация включает в себя:

– результаты проекта – продукты или услуги, требования к которым были отражены в плановой документации, и которые должны быть произведены или предоставлены для завершения проекта;

– информацию об исполнении расписания;

– информацию об исполнении бюджета проекта;

– информацию о соответствии продукции проекта требованиям к качеству (о степени достижения стандартов качества);

– информацию о степени использования ресурсов проекта.

Эта информация требует соответствующих управленческих воздействий, внесения изменений. Получить же информацию возможно в процессе контроля.

Контроль – систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить:

– мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

– выявление отклонений от целей реализации проекта;

– прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

– обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Контроль охватывает весь период планирования и реализации проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды проекта, быстроты реагирования, удобства в документировании, способности к расширению.

Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении проекта, включающей в себя:

• отчеты о состоянии проекта – характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;

• отчеты о прогрессе проекта – позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);

• прогнозы – суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ но реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

– контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

– бюджета (уровень расходования финансовых средств);

– ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

– качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить:

– состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

– состав показателей и формы представления первичной информации;

– сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

– лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

– состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

– комплекс используемых программно-аналитических средств.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:

– контроль в моменты окончания работ (метод "0–100");

– контроль и моменты 50%-ной готовности работ (метод "50-50");

– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, 5-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д.

Одной из популярных технологий, обычно применяемых при контроле реализации проекта в части исполнения бюджета, является метод освоенного объема (Earned Value-Analysis – EVA). Его популярность обусловлена тем, что применение контроля отклонений как метода контроля бюджета иногда бывает затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть результата уже получена (например, оборудование установлено, но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода на проектную мощность). Поэтому оценивают не степень готовности проекта, а объем ресурсов, который осталось потратить – бюджет по завершению проекта. Графически этот подход представлен на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Графическое представление отчета об освоенном объеме

В соответствии с данным методом определяются четыре показателя:

• плановый объем (Planned Value – PV) – плановая (сметная) стоимость запланированных работ на определенный момент времени (дату составления отчета);

• освоенный объем – (Earned Value – EV) – плановая стоимость выполненных работ на тот же момент времени;

• фактическая стоимость (Actual Cost – АС) – фактическая стоимость выполненных работ;

• бюджет по завершению проекта (Budget at Completion – ВАС).

Эти показатели являются основой для расчета отклонений:

1. Отклонение по срокам (Schedule Variance – SV):

Положительное значение этого показателя, как следует из логики расчета, является позитивным сигналом и свидетельствует, что сроки реализации проекта опережают запланированные. Отрицательное отклонение, соответственно, является негативным сигналом.

2. Поскольку абсолютные значения показателей не всегда информативны (что значит три дня задержки для проекта, срок реализации которого несколько месяцев или срок реализации которого – несколько лет?), рассчитывается также индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index – SPI):

Как и в предыдущем показателе, положительные результаты проекта характеризуются значением индекса, большим или равным 1.

3. Отклонение по стоимости (Cost Variance – CV) – значение этого показателя также должно быть неотрицательным:

4. Аналогично индексу выполнения сроков рассчитывается индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index – CPI), значение которого должно быть больше или равным 1:

(11.1)

(11.2)

(11.3)

(11.4)

5. Прогноз стоимости по завершению проекта (Estimate at Completion – ЕАС):

– в случае некорректности предыдущих оценок составляется новый прогноз (Estimate to Completion – ETC), и тогда:

ЕАС = АС + ETC,

– в случае, когда возникли непредвиденные отклонения, которые в дальнейшем, скорее всего, не возникнут вновь:

ЕАС = АС + (ВАС – EV);

– в случае типичных и ожидаемых далее отклонений:

(11.5)

В проекте запланировано выполнение четырех последовательных операций. Каждая операция имеет плановую продолжительность одна неделя, бюджет на ее выполнение по плану – 100 тыс. руб.

Данные о фактической реализации проекта и анализ освоенного объема на конец третьей недели показаны в таблице.

Операция	Неделя 1		Неделя 2		Неделя 3
	В процентах	В рублях	В процентах	В рублях	В процентах	В рублях
А	100	100 000
В	20	20 000	50	70 000	30	30 000
С	–	–	–	–	70	80 000
D	–	–	–	–	5	10 000
PV	–	–	–	–	75	300 000
EV	–	–	–	–	69	276 000
АС	–	–	–	–	–	310 000
SV	–	–	–	–	–	–24 000
SPI	–	–	–	–	–	0,92
CV	–	–	–	–	–	–34 000
СРI	–	–	–	–	–	0,89
ВАС	–	–	–	–	31	124 000
ЕАС	–	–	–	–	–	139 326

Как видно из анализа, имеется отклонение от запланированного объема и от бюджета проекта, которое может стать весьма существенным (до 40% по стоимости последнего этапа), если не принять соответствующих корректирующих воздействий.

Анализ может быть дополнен графическими иллюстрациями (как показано на рис. 11.1) и может вестись с помощью стандартных программных продуктов, таких как Microsoft Excel.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью следующих процедур:

– сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и представление ее в проектную команду;

– обновление моделей и подготовка данных для их расчета;

– расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

– анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

– разработка оперативно-календарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.