Лекция 4. Контроллинг и аудит цепей поставок
По итогам изучения главы 4 студент должен:
знать
• общие проблемы контроллинга ключевых бизнес-процессов в цепях поставок;
• последовательность разработки и реализации процедуры контроллинга цепи поставок;
• этапы построения сбалансированной системы показателей эффективности цепи поставок;
уметь
• проводить идентификацию узких мест цепи поставок;
• использовать SCOR-модель для контроллинга и аудита цепей поставок;
владеть
• методикой построения и внедрения сбалансированной системы показателей эффективности цепи поставок.
Общие проблемы контроллинга ключевых бизнес-процессов в цепях поставок
Для оценки эффективности функционирования цепи поставок и деятельности SCM-подразделений необходимо наличие процедуры измерения результатов решений, принимаемых персоналом управления фокусной компании цепи или объединенной управляющей структуры (в частности, 4РL-провайдера). Измерение результатов управления ключевыми бизнес-процессами является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного SC-менеджмента. В этом смысле измерение результатов работы SCM-департаментов (4РL-провайдеров) имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей – KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия решений в цепях поставок.
Элементы системы измерения результатов выполнения SCM- решений могут быть представлены в виде схемы (рис. 4.1).
Процесс измерения результатов управления цепью поставок зависит от целей управления, набора процессов, времени контроля и мониторинга выполнения бизнес-процессов (см. рис. 4.1). Например, измерение может проводиться для целей контроля и анализа ежедневно, один раз в месяц (квартал) и т.п. Часто результаты измерений усредняются за установленный период времени.
Для измерений используется ССП – сбалансированная система показателей (balansed score card – BSC), предложенная Д. П. Нортоном и Р. С. Капланом.
Система основных измерителей (BSC/ΚΡΙ) эффективности цепи поставок зависит от целей УЦП (стратегических, тактических, оперативных) и вида цепи. Выбранные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, учитываемых в системе контроллинга цепей поставок.
В общем случае под SCM-контроллингом понимают функционал топ-менеджмента фокусной компании цепи поставок, который включает в себя процесс обработки данных (сбор,
Рис. 4.1. Схема измерения результатов и улучшения качества управления процессами в цепи поставок
подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений [76].
В контроллинге осуществляются сбор и использование информации с помощью корпоративных информационных систем и систем управленческого учета контрагентов цепи поставок при планировании, финансировании, ценообразовании, создании отчетов, оценке, консультировании и аудите. Контроллинг цепи поставок должен быть нацелен на решение ее основных задач и достижение целей SC-стратегии. Контроллинг охватывает определение целей (в том числе стратегических), планирование, инструменты поддержки принятия решений, регулирование текущей/оперативной деятельности в зависимости от результатов оценки показателей функционирования цепи поставок (системы KPI).
Для использования инструментов контроллинга цепи поставок в большинстве случаев необходимы перестройка и согласование планирования, учета и экономического анализа контрагентов цепи. При переходе на интегрированный контроллинг приходится вводить методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывать общие затраты и результаты цепи как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным контрагентам, заказам, местам формирования результатов производственной, финансовой и логистической деятельности цепи поставок.
Контроллинг ключевых бизнес-процессов цепи поставок будет эффективным только при условии учета реальных результатов и возможностей компаний – контрагентов цепи. Поэтому очень важна роль полноценной информационной SCM-поддержки (желательно в масштабе реального времени) вычислений разницы между фактическими и плановыми KPI (в рамках единого информационного пространства контрагентов цепи поставок). Необходимым элементом контроллинга бизнес- процессов становится создание и ведение общей базы данных для управления по отклонениям (SCEM) и для разработки оптимизационных решений в цепях поставок. SCM-контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку ключевых бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему цепи. При этом контроллинг нацелен на устранение узких мест в функционировании цепи поставок, достижение положительных результатов работы всех контрагентов цепи в аспектах ее стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности звеньев цепи ССП.
Ведущие менеджеры объединенного подразделения контроллинга цепи поставок (SC-контроллеры) являются, как правило, членами топ-персонала фокусной компании цепи (или отдельной SCM-структуры) и ответственными за систему управленческого учета, анализа, контроля и регулирования ключевых бизнес-процессов в цепи поставок. Часто в их сферу деятельности входит руководство информационной под держкой (в рамках единого информационного пространства – ЕИП) и формированием системы общего документооборота контрагентов цепи.
Функционал контроллинга цепи поставок состоит в основном из пяти компонентов, представленных в табл. 4.1.
В системе контроллинга цепей поставок очень важна роль учета общих затрат [26]. В этом случае должна применяться единая для всех контрагентов система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет. Как правило, при этом необходимо ответить на следующие ключевые вопросы.
• Какие типы затрат возникают в цепи поставок? (Учет видов затрат.)
Таблица 4.1. Функционал контроллинга [53]
|
Функция |
ОГЛАВЛЕНИЕ |
|
Планирование цепи поставок Сsupply chain planning – SCP) |
Стратегическое, тактическое, оперативное планирование цепи поставок |
|
Учет и расчет показателей функционирования цепи поставок (системы KPI) |
Управленческий учет, формирование ССП, методы расчета KPI, нормирование показателей |
|
Идентификация проблемных мест в ключевых бизнес-процессах цепи поставок |
Оценка отклонений между плановыми и фактическими KPI, оценивающими состояние ключевых бизнес-процессов цепи |
|
Выработка управленческих решений (supply chain execution – SCE) |
Анализ случаев недостижения целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест |
|
Отчетность |
Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности ключевых бизнес-процессов цепи поставок и принимаемых SCM-решений |
• Где возникают затраты? (Учет мест возникновения затрат в цепи поставок.)
• Сколько стоит выполнение бизнес-процессов в цепи поставок с дифференциацией по функциям и операциям? (Учет носителей затрат.)
Наряду с основной целью, ориентированной на контроль достижения запланированных результатов и поддержание устойчивости цепи поставок, SC-контроллер должен решать следующие специфические задачи [54]:
• участие вместе с высшими руководителями департамента УЦП фокусной компании в стратегическом, тактическом и оперативном планировании цепи поставок, установлении стандартов KPI в зависимости от выделенного бюджета;
• оценка ключевых бизнес-процессов с точки зрения рынка, затрат и экономичности;
• планирование и стоимостной контроль цепи поставок по видам затрат, местам возникновения и носителям затрат (бизнес-процессам или проектам);
• выбор методов расчета и контроль показателей эффективности ключевых бизнес-процессов цепи поставок;
• активная поддержка создания и ведения информационной базы контроллинга (в рамках ЕИП) и систем поддержки принятия SC-решений;
• мониторинг цепи поставок (SCMo);
• сбор, обобщение, формализация и консолидация данных бухгалтерского и управленческого учета (с применением метода ABC (activity based costing), который переводится как ФСА – функционально-стоимостной анализ);
• информационная поддержка бизнес-процессов цепи и пр.
Реализацию процедуры построения и функционирования системы контроллинга цепи поставок можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис. 4.2).
Сбор информации для построения информационной базы контроллинга цепей поставок осуществляется путем построения модели данных управленческого учета, реализации форм и процедур ввода данных, импорта и трансформации данных из систем бухгалтерского и оперативного учета контрагентов цепи. Для поддержки процесса бюджетирования цепи поставок необходима разработка документооборота по составлению разделов бюджета, обеспечению контроля исполнения бюджета УЦП-департамента (4РL-провайдера) цепи поставок на всех
Рис. 4.2. Последовательность разработки и реализации процедуры контроллинга цепи поставок [26]
уровнях. При этом планироваться должны как финансовые, так и нефинансовые показатели (KPI). Необходимо использовать средства многомерного анализа данных (OLAP-технологии[1]), возможности контроля эффективности ключевых бизнес-процессов на основе стратегических карт, SCOR-модели цепи поставок, а также разработать методики расчета основных KPI.
Информационной основой контроллинга цепи поставок является система показателей управленческого учета (в идеале – ССП), ориентированная на реализацию стратегии цепи. В общем виде система управленческого учета для целей контроллинга цепи поставок должна строиться на основе решения следующих задач [64]:
• создание ССП цепи поставок, нацеленной на достижение целей ее стратегии; использование при этом технологии SCOR-моделирования;
• детализация и дифференциация показателей учета по необходимым параметрам/факторам ключевых бизнес-процессов, многомерный анализ показателей, ФСА;
• прогнозирование, планирование и учет как финансовых, так и нефинансовых показателей эффективности цепи поставок; отражение факторов в стратегической карте SCOR-модели;
• связывание показателей эффективности выполнения ключевых бизнес-процессов цепи с внешними факторами, управленческими действиями и процедурами;
• организация учета KPI по центрам ответственности, прибыли, затрат;
• организация и автоматизация документооборота по составлению планов и прогнозов, учету фактических значений системы показателей цепи поставок;
• импорт и трансформация данных и документов бухгалтерского и оперативного учета (с использованием ЭОД и ЕИП) с целью их приведения к установленным форматам учета деятельности контрагентов в цепи поставок;
• разработка различных моделей и методов анализа и контроля показателей, методов ранжирования показателей и структурного анализа в разрезе интеграции со SCOR-моделью цепи.
Важной задачей управленческого учета в системе контроллинга ключевых бизнес-процессов цепи поставок является отнесение накладных/прочих расходов на отдельные виды функций/операций. Это дает возможность составить нормативную и фактическую калькуляцию общих затрат цепи. Для разнесения общих затрат по видам деятельности, заказам или контрагентам могут применяться различные методы, например уже упоминавшийся ФСА, факторный/индексный анализ и т.п.
Функционал контроллинга ключевых бизнес-процессов в цепи поставок состоит из следующих основных задач [76].
1. Разработка и внедрение ССП оценки эффективности деятельности контрагентов цепи (системы KPI).
2. Реализация процедуры бенчмаркинга цепи поставок для установления стандартов KPI.
3. Генерирование учетных и отчетных форм в рамках ЕИП контрагентов цепи поставок.
4. Разработка системы SC-мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга цепи.
5. Анализ "разрывов" KPI и регулирование/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых (SCEM).
6. Разработка и ведение общей базы данных, внедрение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих SC-решений.
Основная процедура контроллинга цепи поставок похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, автоматизированных системах управления и т.п.). Сам процесс выработки управленческих SC-решений заключается в постоянном или периодическом сравнении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров (в частности, определяемых на основе KPI) с текущими значениями этих параметров. Сложность такого сравнения для цепи поставок заключается в том, что многие показатели и характеристики (особенно относящиеся к сервису) носят качественный характер, а критерии принятия решений по управлению в цепях поставок являются векторными.
Общая схема процесса контроллинга цепи поставок имеет вид, изображенный на рис. 4.3.
Фокус процедуры контроля параметров цепи должен быть направлен на реализуемый бизнес-процесс, например процедуру выполнения заказа или интегрированную совокупность операций в области снабжения, производства или дистрибьюции. "Входом" процесса контроллинга цепи поставок являются планы, нормативы и стандарты, которые в совокупности составляют некоторую "настройку" цепи (по аналогии со следящими системами
Рис. 4.3. Схема процесса контроллинга цепи поставок [64]
в теории автоматического управления). Реализуя заданную настройку, персонал департамента УЦП фокусной компании цепи или 4РL-провайдер сталкивается с влиянием возмущений внешней (макроэкономической) среды (изменение цен, тарифов, налогов, уровня инфляции, процентных ставок, законодательства и т.п.) и изменениями в параметрах внутреннего состояния самой цепи поставок (связанных с финансами, технологиями, персоналом и т.п.). Эти изменения вызывают отклонения параметров цепи от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга (SCMo). По результатам мониторинга вырабатываются корректирующие воздействия на параметры цепи поставок, включая ее конфигурацию.
Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга – SCMo, которая использует соответствующие информационные технологии УЦП в ЕИП [62]. Сравнение осуществляется на основе данных периодической отчетности, докладов персонала SCM-департамента и аудита функционирования цепи поставок. Типичная информация для мониторинга включает операционные издержки (общие и по отдельным функциям), состояние запасов, использование бюджета, уровень качества логистического сервиса, производительность производственной и логистической инфраструктуры и т.п. Мониторинг цепи поставок осуществляется или вручную персоналом SC-менеджмента, консультантами, аудиторами, или на основе информационно-компьютерной поддержки. По результатам мониторинга принимаются решения о корректирующих (управляющих) воздействиях на ключевые бизнес-процессы или иные параметры (включая активы) цепи поставок. Например, если установлен недостаточный уровень сервиса (доступности запасов) по требуемому ассортименту товаров у клиентов одного из сегментов обслуживания цепи, SC-менеджер может принять решение об увеличении страховых запасов на оптовом складе, с которого снабжается конкретная розничная сеть.
Для эффективной работы системы SCMo большое значение имеют заданная точность сравнения (допуск на KPI) и процедура установления их граничных уровней – "настройки" цепи поставок.