Коммуникации в управлении организацией
Как известно, люди представляют собой социальные существа, объединенные в некое цельное сообщество с определенными внешними границами, правилами внешнего и внутреннего поведенческого распорядка, устойчивыми связями, иерархической структурой и т.п. Вне зависимости от функционального предназначения, поставленных целей и форм собственности очень редко, практически никогда, эти своеобразные социальные объединения не предстают перед наблюдателями в виде аморфных и бесструктурных образований. Цельность и спаянность в такой социальной ячейке образуются благодаря определенной системе коммуникативных связей и каналов, принятой и поддерживаемой всеми членами данного образования. Коммуникации в организании – это информационные взаимодействия, преследующие различные цели и задачи, в которые вступают люди при выполнении своих должностных обязанностей в организации.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее ОГЛАВЛЕНИЕ адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель. А. Р. Бахарев[1] предлагает следующую схему внутриорганизационных коммуникаций, в которой менеджер выступает как информационно-коммуникативный центр (рис. 1.20).
Рис. 1.20. Менеджер как информационно-коммуникативный центр
Как показывает практика, внутриорганизационными коммуникациями недальновидные руководители нередко или полностью пренебрегают, или уделяют им недостаточно серьезное внимание. Это происходит по следующим причинам:
• нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, деловые встречи и т.п.);
• общая перегруженность деловой информацией;
• привычная традиция непререкаемых однонаправленных связей сверху вниз.
Коммуникативный процесс в любой социальной ячейке справедливо можно представить в виде стандартной схемы: отправитель – сообщение – получатель. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности представлена на рис. 1.21.
Рис. 1.21. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности (по А. Р. Бахареву)
Деловые коммуникации наряду с объективными затрудняет и такой субъективный фактор, как предвзятое представление людей об инновациях. Речь идет о наших согражданах, не приемлющих все новое по причине привычки к старому, кажущемуся стабильным и устойчивым, пусть это даже стереотипный пережиток. В результате коммуникационного взаимодействия с ними искажаются смысл и восприятие сообщения, как следствие, снижаются уровень эффективности воздействия, его результативность, замедляется процесс обратной связи.
По разным причинам эффективность делового коммуникационного воздействия может быть различной. По данным зарубежных исследователей, изучающих прикладные особенности деловых коммуникаций на реальном производстве, результативность горизонтальных связей в среднем достигает 90%, в то время как вертикальных – 20–25% (такое количество исходящей информации от вышестоящих руководителей доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители реализовывают свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Это происходит из-за наличия в компаниях различных коммуникативных барьеров (социально-ролевых, интеллектуальных, классовых, производственно-иерархических, информационной доступности и пр.).
Эффективность процесса коммуникативного воздействия зависит от "технологических" особенностей психологии восприятия и от структурного построения сообщения. При его создании необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от фундаментальной основы к уточняющей детализации, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее – к заключению и призыву к действию. Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов при взаимодействии органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации.
Отечественные аналитики, исследующие рынок труда, отмечают тенденцию к критическому восприятию современными работниками распоряжений руководства и другой информации, поступающей по каналам вертикальной коммуникативной связи. Они не склонны слепо повиноваться приказам начальства. Профессионалы сегодня, особенно их молодые представители, обладают большой степенью независимости и автономности в своих суждениях, профессиональных предпочтениях, возможного своего применения и т.д. Они, не задумываясь, уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для современного молодого поколения исполнителей весьма значим уровень удовлетворения личных потребностей. В конечном счете, как правило, только от него зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в своей социальной защищенности и в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого нс принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами экстенсивными методами без учета интенсивных не всегда дают должный эффект. Например: выполнение производственных задач малыми средствами и ограниченными группами исполнителей; внедрение системы оплаты по конечным результатам производственного процесса, включая и его коммерческую составляющую; разработка повой (или передовой) миссии организации и более эффективной мотивационной цели; периодические командные тренинги, модные ныне корпоративные мероприятия и пр. – нс гарантируют экономического "прорыва". Людям часто недостает просто человеческого отношения. Но одно дело – признать, что люди нуждаются в таком к ним отношении, и совсем другое – воплотить идею в жизнь.
Для того чтобы внутрикорпоративные взаимоотношения и коммуникативные связи перешли на более высокий уровень эффективности управления, нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Декларируя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, каким образом оно намеревается завоевать доверие персонала.
Разработка шкалы социально значимых ценностей в организации должна осуществляться с привлечением самих работников, а не только группой руководящих сотрудников или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное, ей не приходится рассчитывать на быстрый и положительный эффект в построении передового прорывного производства.
Прежде всего, разработку программы модернизации внутренних коммуникативных связей следует начать с мониторинга управленческой среды и общей оценки организационной структуры компании. Затем необходимо внимательно изучить тип и содержательную часть уже существующих коммуникаций. Все это нужно для того, чтобы оценить степень информационно-эмоциональной удовлетворенности коллектива нынешним состоянием коммуникативных взаимоотношений, установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты исследования позволят специалистам судить о своевременности управленческих изменений или своевременно выявить некоторые сложности управления и напряженность в коллективе, устранив которые, можно избежать кризисной производственной ситуации.
Ящик предложений, общие собрания и конференции трудового коллектива, разработка и заключение коллективного трудового соглашения, внутрикорпоративная система договоров подряда и т.п. – вот далеко не полный перечень самых распространенных способов построения и осуществления высокоэффективных коммуникаций между работниками и руководством. Но они могут быть дискредитированы. Это происходит тогда, когда предложения, поступающие от работников, не находят должного отклика – в случае формализма, неискренности и безразличия, демонстрируемых управленцами. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Для того чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания.
Необходимо учесть ряд моментов, чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным:
• руководителям высокого ранга полезно являться па собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом. Это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, в удобной для понимания форме;
• обязательно протоколировать мероприятие с последующей возможностью ознакомления и оповещения всех заинтересованных участников.
Важно также установить четкую градацию критериев и качеств, определяющих ОГЛАВЛЕНИЕ информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень доверия персонала к руководству, удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводят к повышению уровня внутрикорпоративной сплоченности и к некоторому сокращению нежелательной текучести кадров. Напротив, утаивание информации или ее замалчивание ведут к появлению слухов и дестабилизируют работу в коллективе.